Prof. Dr. Gerhard Metze

IPL-Magazin 44 | Juli 2018 | Autoren : Prof. Dr. Gerhard Metze und Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier

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Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier
Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier

Nach Jahren des Drucks durch Lean Management kann heute jede Administration von sich behaupten:

  • Wir sind schlank und
  • alle Mitarbeiter stehen unter Stress, machen Überstunden, haben Zeitdruck, leiden an Überlastung bis hin zum Burn out.

Wo soll man da noch etwas reduzieren? Wenn noch mehr Arbeit auf weniger Mitarbeiter verteilt würde, dann würde mit Sicherheit nicht nur die Qualität der Arbeit, sondern auch die Gesundheit der Mitarbeiter beeinträchtigt und damit letztlich die Produktivität reduziert.


Ursächlich kommt die hohe Belastung natürlich von den vielen Aufgaben, die bei einer boomenden Konjunktur nicht ab-, sondern zunehmen. Zu dieser externen Belastung kommt noch eine unternehmensinterne Belastung hinzu: die Anzahl der Varianten und die Teilevielfalt. Verschiedenste Untersuchungen haben gezeigt, dass bis zu rund 40 % des Kapazitätsbedarfs auf die Varianten- und Teilevielfalt in deutschen Unternehmen zurückgehen, quer durch die Branchen. Dies gilt nicht nur für die Produktion und Logistik, oder die technischen Bereiche wie Entwicklung, technische Arbeitsvorbereitung und Qualitätssicherung.

Der erhöhte Kapazitätsbedarf zeigt sich auch in der Datenverarbeitung (deutlich höhere Anzahl Datensätze), dem Rechnungswesen (deutlich höhere Anzahl an Konten) und im Vertrieb (höherer Aufwand bei der Auftragsbearbeitung und Vielfalt der Rechnungserstellung). Von dieser Perspektive aus gesehen ist die hohe Belastung real. Natürlich wird das als Problem wahrgenommen. Aber die verschiedensten Methoden und Projekte zur Reduzierung der Teilevielfalt haben nicht gefruchtet.

Einige Beispiele zeigen die Ursachen:

Beispiel 1:
So wird In einem großen Unternehmen der Automobilindustrie folgende Zielsetzung vom Vorstand vorgegeben: Individuelle Leistungsangebote einerseits, und andererseits die Reduzierung der Variantenvielfalt, gemessen an der Anzahl der Materialnummern im ERP – System.

Diesen Zielkonflikt lösen die Ingenieure dadurch, dass zusätzlich zu einer offiziellen Materialnummer andere „unauffällige“ Datenfelder genutzt werden, um die verschiedenen Versionen abzubilden. In der offiziellen Berichterstattung tauchen sie nicht mehr auf.

Beispiel 2:
Der unabgestimmte Einsatz von Excel- Tabellen, verschickt über Email, übernimmt einen Großteil der ERP- Vorgänge, die dann im Nachhinein „nachgebucht“ werden müssen. Untersuchungen in internationalen Konzernen wie in KMU haben ergeben, dass bis zu 40 % der Kapazität der Mitarbeiter durch diese Parallelstruktur und ergänzende Telefonate und Emails gebunden sind. U.a. damit lässt sich begründen, dass im Vergleich zu koreanischen oder japanischen Unternehmen in Deutschland der Anteil der angestellten Mitarbeiter ( grey collar, white collar) in der kaufmännisch-organisatorischen Administration und in den technischen Bereichen viel höher ist als der Anteil der produktiven Arbeiter (blue collar). Es stellt sich die Frage nach Lean Administration komplett anders dar, als zunächst erwartet. Der Druck auf die Mitarbeiter in den Unternehmen hat subjektiv empfunden sicher zugenommen in den letzten Jahren. Die Ursachen liegen einerseits in der Veränderung unserer Umwelt und den gestiegenen Anforderungen. Andererseits scheinen die Ansätze von Lean Administration nicht annähernd umgesetzt zu sein. Und damit belasten sich Unternehmen und ihre Organisation unnötig.

Doch welche EDV- Abteilung wird je zugeben, dass ein ERP – System nicht so optimal aufgesetzt wurde wie versprochen. Welche Konstruktionsabteilung wird die mangelnde Nutzung von Gleichteilekatalogen eingestehen? Welche Planungsabteilung die systembedingten Prognosefehler in der Planung bekannt geben? Wenn es nicht richtig funktioniert, dann nur wegen der unzulänglichen Qualifikation der Mitarbeiter in den Fachabteilungen (die Budgets für die Einführungs- Schulungen und die Betreuung sind meist auch nicht berauschend). In den Fachabteilungen knurrt man also über die steigende Arbeitsbelastung zwar. Gleichzeitig ist aber auch allen klar, daß eine spürbare Optimierung des Work-Flow in der Auftragsbearbeitung auch eine spürbare Reduktion der Kapazitätsbelastung, und damit letztlich der benötigten Kapazität bedeutet.

Deshalb bleibt es beim leisen Knurren in der Administration. Und der Controller? Die Benchmarks von anderen Unternehmen – sofern er überhaupt „echte Werte“ erhält – sind auch nicht viel anders.

Zudem: Wer ‚controlled‘ eigentlich den Controller?