Umsetzungsbegleitung und Shopfloor-Management

IPL-Magazin 43 | April 2018 | Autor: Kim Häring

Im Rahmen einer Global Footprint Analyse konnte die IPL-Beratung kürzlich die Fraunhofer Austria GmbH bei der Detailanalyse und Umsetzungsbegleitung für ein Werk im Werkeverbund unterstützen.

 

Kim Häring
Kim Häring

Das Tochterunternehmen ARCONT, proizvodnja bivalnih enot d.d. in Slowenien fertigt Büro- und Sanitärcontainer individuell nach Kundenwunsch. Diese Individualisierungen stellen eine besondere Herausforderung an die Fertigung dar. Zum Einem ist dies die Größe der Produkte (10-30 ft. Container = ca. 3-9 Meter) wie auch der Grad an Komplexität durch z.B. Zwischenwände, Sonderausstattungen oder besondere Farbkombinationen. Die Produktion erfolgt auf mehreren Fließlinien und auch Standplätzen.

In Phase #1 ist die grundsätzliche Ausrichtung der Produktion und die Verteilung der Container auf die einzelnen Montagebereiche zu ermitteln, zu bewerten und zu konzeptionieren. Dabei liegt die planungstechnische Herausforderung darin, für die unterschiedlichen Containertypen und -längen mit ihren stark schwankenden Bearbeitungszeiten ein geeignetes Montagekonzept zu finden. Da im Unternehmen bereits Fertigungslinien mit teilweise teilautomatischem Produktvorschub installiert sind, galt es, den Anteil dieser Produktionslinien zu erhöhen, um damit die Vorteile der Fließfertigung wie etwa die definierten Anlieferpunkte für die Logistik etc. wirken zu lassen.

Dies gelang durch einen ganzheitlichen Ansatz zur Planung- und Steuerung, der die Hauptparameter der Container als Arbeitsinhalte beinhaltet wie auch die Kriterien und Kapazitäten für die optimale Nutzung der Bearbeitungsbereiche. Mitunter können bei ähnlich gelagerten Aufgabenstellungen Simulationen und geeignete ERP-Planungsmodule helfen. Grundsätzlich gilt es, die Varianz der Bearbeitungszeiten sowohl auf der jeweiligen Linie wie auch an der einzelnen Station, zu kontrollieren und aufeinander abzustimmen. Hierzu eignet sich die Heijunka-Methodik für die Nivellierung der Produktionsaufträge.

Ggf. müssen aber auch Arbeitsinhalte auf andere Arbeitsstationen in der Linie bzw. auf Vormontagen verlagert werden oder sie greifen mit einem anderen Steuerungskonzept wie z.B. POLCA, CONWIP oder BOA ein, um die Produktionsauslastung harmonisch auf einem hohen Niveau zu halten.

 

Abbildung 1: Steuerungsarten a) nach Verfahrenscharakteristik b) nach Variantenzahl
Abbildung 1: Steuerungsarten a) nach Verfahrenscharakteristik b) nach Variantenzahl

 

Nach Abschluss der Phase #1 folgt mit der Umsetzungsbegleitung die Phase 2. Hier ist der Transfer des erarbeiteten Konzepts an die Montagemannschaft zu meistern, LEAN-Konzepte einzuführen sowie das aktive Shopfloor-Management (SFM) aufzubauen.


Konzeption & Umsetzungsbegleitung:
Dank kurzer Entscheidungswege und einem hohen Umsetzungswillen im Management wurde bereits während der Konzeptionierungsphase die Einführung von Lean Konzepten eingeleitet.

Nach Auswahl eines geeigneten Testbereichs, der Standplatzmontage für Sanitärcontainer und der Aufnahme der IST-Situation (Foto-Dokumentation, Zeit- und Tätigkeitsanalysen), wurden eine strikte Trennung der Montage- und Logistiktätigkeiten und der Aufbau eines Teams „Logistik & Kommissionierung“ veranlasst.

Zuvor waren die Monteure häufig noch mit Hol- und Suchtätigkeiten beschäftigt. Ein Kanban-Konzept für C-Teile am Montageplatz wurde ebenso installiert wie standardisierte Positionen für Werkzeuge und vorläufige Bereitstellungsregale für Leisten, Winkel, Zugseile und sonstige gängige Montagematerialien. Dies geschah aus dem Grund, da die Regale, dem Ansatz von Cardboard-Engineering folgend, zunächst aus Holz gefertigt wurden.

So können Mitarbeiter notwendige Anpassungen zur Optimierung der Nutzung äußern, welche dann kostengünstig umgesetzt werden können. Erst beim Roll-Out auf andere Abteilungen werden die Regale und Bereitstellungselemente aus Standard-Alu-Profilen gefertigt und installiert.

Ein weiterer Schritt beinhaltete die Anlieferung komplett montageoptimiert vorbereiteter Paneelen durch die Vorproduktion. Dies umfasste die Anbringung von Montageelementen, Entfernung von Schutzfolien (anstelle dessen werden durch wiedernutzbare Distanzelemente verwendet) und die Anlieferung in der optimalen Montagereihenfolge. Die Integration dieser Vortätigkeiten in der Vormontage konnte zunächst über einen externen Bearbeitungsplatz abgewickelt werden. Eine vollständige Integration wird in einem nachfolgenden Optimierungsschritt vollzogen.

Darüber hinaus wurden Standardartikel definiert, im ERP-System angelegt und den Montageaufträgen als Bedarfe hinzugefügt, welche sich die Mitarbeiter zuvor jeweils aus größeren Einheiten selbst erstellt hatten. Zusammen mit einer konsequenten Nutzung von 5S Markierungselementen konnten im Testmontagebereich signifikante Verbesserung der Ordnung & Sauberkeit sowie der Performance erzielt werden. Diese positive Entwicklung wird beim Change-Management aufgegriffen und zur Überzeugung für den Transfer zum Sollprozess genutzt.


Shopfloor-Management:
Das Shopfloor-Management ist in einem produzierenden Unternehmen die Grundstufe zur Einführung von Lean Methoden. Doch zwischen der Produktion und der Administration / dem Management scheint es in vielen Unternehmen eine quasi semipermeable Schicht zu geben.Informationen werden zwar oft in beide Richtungen ausgetauscht. Oft gehen sie einfach unter. Hier greift das SFM ein. Es gewährleistet durch die konsequent methodisierte und strukturierte Überprüfung der IST-Situation und Informationsbereitstellung den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess zum SOLL-Ergebnis. Als Führungsteam kommen dabei Führungskräfte und Anwender (Mitarbeiter) zusammen, um Situationen zu bewerten, Probleme aufzuzeigen und gemeinsam Lösungsoptionen zu erarbeiten.

Beinahe ein Nebenprodukt ist dabei, dass so die Unternehmensphilosophie (Vision, Mission, Ziele) auf den jeweiligen Unternehmensbereich heruntergebrochen und auf direktem Weg in die Arbeitsgruppen getragen wird – „Hoshin Kanri“ par excellence - quasi einen Direktverbindung des Managements, des Middle Managements und der Produktionsebene.

Hoshin Kanri setzt sich dabei aus drei Elementen zusammen:

  • Daily Management (tägliche Zielvorgaben, Qualifikation und Motivation durch das Management)

  • Crossfunctional Management (Zielabstimmung- und Koordination interdisziplinär pro Bereich)

  • Hoshin Management (zielgeleitetes Abstimmung aller Bereich Top-Down & Bottom-Up)

 

So gesehen sind die täglichen, operativen Ergebnisse des SFM die Grundlage für die Entscheidungen des Management-Boards.

Ein Knackpunkt bei der Einführung von Lean Projekten ist häufig das Change-Management. Es wird vorausgesetzt, dass Mitarbeiter mit ihren gelernten Tradition brechen und neue Routinen erlernen. Der Wille zur Veränderung hat daher einen entscheidenden Anteil am Gelingen. Doch trotz unbestreitbarer Pro-Argumente wohnt die Angst vor Veränderung mit einer ungewissen Entwicklung dem Menschen inne. Nur mit aufmerksamer Betreuung durch das Management, der Motivation der Mitarbeiter und der Befähigung für zukünftige Aufgaben ist diese Klippe zu umschiffen.

 

Kennzahlen am Shopfloor Board (Informationsbasis für Produktion & Management)

Das Shopfloor Board bildet im SFM die zentrale Kommunikationseinheit. Gleichzeitig stellt es alle relevanten Informationen zum Steuern des Tagesgeschäfts bereit. Durch z.B. die SQCDP-Kriterien wird Transparenz geschaffen.

  • Safety (Sicherheit)

  • Quality (Qualität)

  • Cost (Kosten)

  • Delivery (Liefertermintreue)

  •  People (Mitarbeiter)

 

Abbildung 2: Shopfloor Board (Beispiel)
Abbildung 2: Shopfloor Board (Beispiel)

 

Es gibt durchaus auch andere KPI’s, die jedes Unternehmen für sich auswählen und zusammenstellen kann. Darin kann z.B. über Mängel, Nacharbeit, Reklamationen, Stillstände Produktivität, Überstunden, Zusatzausgaben, Plansoll, Produktionsvolumen, Lieferfristen, Anzahl Unfälle, Anzahl Sicherheitsvorschläge, Abwesenheit/Verspätungsrate informiert werden.

Generell ist festzustellen, dass es auch beim Shopfloor Management kein ultimatives und allgemeingültiges Vorgehen gibt und jedes Unternehmen seinen eigenen Weg, entsprechend den firmenspezifischen Rahmenbedingungen, finden muss.

Was die innerbetriebliche Vernetzung und Kommunikation angeht, führt jedoch kein Weg am Shopfloor-Management vorbei.