IPL-Magazin 44 | Juli 2018 | Autor: Dr. Matthias Pfeffer

 

Kennzahlen zur Optimierungen in der Administration

 

Dr. Matthias Pfeffer

Viele Unternehmen haben mittlerweile ihre Produktion im Griff. Potenziale in Sachen Durchlaufzeit, Technologie und Prozessabläufe auf dem Shopfloor sind im Tagesgeschäft weitestgehend integriert. Verschwendungsfreie Produktion und Konzentration auf die Wertschöpfungsprozesse heißen hier die Schlagworte.

Das Gute im Umfeld der Produktion (und Logistik) ist: Nahezu alles ist messbar. So können Unternehmen genau ermitteln, wie lange ein Takt dauert, wie lange ein Mitarbeiter für eine Drehung um die eigene Achse benötigt oder die Staplerfahrten kalkulieren. Alles ist (theoretisch) transparent – sofern es den Fertigungsablauf und somit den physischen Materialfluss betrifft. Letztendlich bedeutet dies, dass man viele Maßnahmen sowohl über den zeitlichen Ablauf, aber auch Prozesse oder Ressourcen mit anderen Fertigungseinheiten vergleichen kann.

Dabei sind die ermittelten Kennzahlen häufig Werte, die sich auf Ressourcen, Produkte oder auf sonstige Materialflusswerte, wie z.B. Bestand, beziehen. Aber wie sieht es in den administrativen, insbesondere in den produktionsnahen Bereichen aus? Was ist hier wirklich messbar und vor allem wie? Wie lange liegt ein Auftrag in der Bearbeitung, bis er letztendlich in die Produktion geht? Wie viele Aufträge schafft ein Planer pro Tag und nach welchen Kriterien wird z.B. ein neuer Disponent eingestellt? Um solche Abläufe zu optimieren, gibt es keine wirklichen Vergleichswerte. Dadurch entsteht zum einen die Problematik, dass viele Unternehmen gar nicht wissen, wo sie in der Administration mit den Verbesserungen beginnen sollen und zum anderen können durchgeführte Maßnahmen dann auch nur bedingt bewertet und verglichen werden.

Gleichzeitig wird bei Erhöhung der Variantenzahl aber mehr Personal in den administrativen Bereichen benötigt, was zu einem überproportionalen Anstieg der indirekten Kosten führt.

 

Abb.1: Fehlende Kennzahlen führen zu steigenden Kosten in den indirekten Bereichen
Abb.1: Fehlende Kennzahlen führen zu steigenden Kosten in den indirekten Bereichen

 

In der Fertigung hat man mittlerweile erkannt, dass eine singuläre Sicht und die Optimierung von einzelnen Abteilungen (oder Ressourcen) an anderen Stellen mehr Aufwand verursachen kann. Hier wird mit entsprechenden Methoden eine Prozesssicht gefordert, die abteilungsübergreifend die Wertströme optimiert. Zum Beispiel werden zu Lasten der Produktivität einer Anlage oftmals die Losgrößen verringert, um anschließend bei den Beständen zusätzlich Handlingsaufwand und Lagerprozesse einzusparen. Diese Verbesserungen lassen sich über Kennwerte, wie Durchlaufzeit oder andere Flexibilitätszahlen, messen. Dadurch dies lassen sich auch Optimierungsmaßnahmen identifizieren und bewerten.

Für die Administration müssen also andere Kennwerte her, die a) eine Möglichkeit bieten, Arbeitsinhalte messbar (und somit vergleichbar) zu machen und b) die Prozesse oder ausgewählte Tätigkeiten so zu priorisieren, dass Optimierungsmaßnahmen abgeleitet werden können.

Die Prozesskostenrechnung ist hier eine geeignete Basis!

Sie ist ein Ansatz zur verursachungsgerechten Bestimmung und Verrechnung der Gemeinkosten. Der Fokus liegt dabei auf Kosten der indirekten / produktionsnahen Bereiche, d. h. der nicht in den Arbeitsplänen erfassten Kosten. Dabei werden parallel zur Kostenstellenrechnung die Tätigkeiten (Teilprozesse, Aktivitäten) auf Hauptprozesse verrechnet. Kostentreiber stellen dabei leicht messbare Größen dar, die wesentlichen Einfluss auf die Höhe der Prozesskosten haben.

Beispielhaft können aus dem Bereich der Arbeitsplanung. Anzahl der Arbeitspläne, Anzahl der Stammdateien oder Anzahl der Prüfpläne angeführt werden. Was erstmal nach sehr viel Theorie klingt, ist in der Praxis gar nicht so schwer! Einfacher ausgedrückt: Jede Abteilung, respektive Kostenstelle, wird gefragt: „Was macht ihr eigentlich den ganzen Tag?“. Gleichzeitig wird für diese ermittelten Tätigkeiten ein Verursacher (Kostentreiber) definiert.

Im nächsten Schritt erfolgt die grobe zeitliche Aufnahme: „Wie viel Zeit benötigt die Abteilung dafür pro Tag oder pro Woche?“. Da in der Administration sehr häufig Wiederholtätigkeiten auftreten, lassen sich hier nahezu immer Zeiten definieren.

Mit dem so erarbeiteten Wissen,

  • welche Tätigkeiten macht eine Abteilung,
  • wie viel Zeit benötigt diese Abteilung im Durchschnitt für diese Tätigkeit,
  • was ist der bestimmende Kostentreiber für diese Tätigkeit und • welche Gesamtkosten sind in einer definierten Abrechnungsperiode für diese Abteilung angefallen,

lassen sich nun die Kosten auf die einzelnen Teilprozesse (oder auch Tätigkeiten) umlegen[1].


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[1] Auf die Spezifika der durch Leistungsmengen neutralen (lmn) und Leistungsmengen induzierten (lmi) Kosten soll in diesem Zusammenhang nicht weiter eingegangen werden. Leistungsmengenneutrale Kosten, sind Kosten bzw. Tätigkeiten, für die KEIN Kostentreiber gefunden werden kann (typisches Beispiel: Gehalt des Abteilngsleiters – dieses ist unabhängig von der Menge und Anzahl der Durchführungen einer Tätigkeit.

 

 

Tabelle: Praxisbeispiel der Bewertung einer ausgewählten Abteilung (vereinfachte Darstellung)
Tabelle: Praxisbeispiel der Bewertung einer ausgewählten Abteilung (vereinfachte Darstellung)

 

Die obige Tabelle zeigt, wie teuer ein einzelner Teilprozess in der Abteilung in dem untersuchten Abrechnungszeitraum war. An dieser Aufteilung lassen sich Priorisierungen von Optimierungsmaßnahmen ableiten. Teilprozess 9 (Fertigungsbetreuung) sollte demnach zuerst angegangen werden, da hier der Optimierungshebel am größten ist.


Darüber hinaus gilt der Prozesskostensatz (letzte Spalte) als Näherungswert, was der jeweilige Teilprozess kostet, wenn er einmal durchgeführt wird. Dieser Kostensatz kann sowohl als Benchmark (z.B. über mehrere Standorte) oder als Kennzahl für die Optimierung hergenommen werden. Grundsätzlich darf dieser nicht ansteigen! Dadurch lassen sich bei einer Erhöhung der Menge die zusätzlichen Kapazitäten bestimmen.


Die Aufnahme der 10-15 Teilprozesse inklusive Kostentreiber und Mengen pro Abteilung dauert im Durchschnitt 1-2 Tage. Der Vorteil in den administrativen Bereichen ist, dass sich die Teilprozesse pro Abteilung in der Regel nicht ändern.


Somit ist die Erfassung dieser Arbeiten eine einmalige Aktivität. Was sich ändern wird pro Abrechnungsperiode ist die Anzahl der Durchführungen und somit auch die Gesamtkosten pro Teilprozess. Die Prozesskosten sind als Kenngröße definiert, die nicht ansteigen sollte!

Fazit
Die Messbarkeit von Arbeitsinhalten und Leistungen ist in der Produktion Standard. Diese Kennzahlen werden genutzt, um zukünftige Ressourcen zu kalkulieren und um Optimierungsmaßnahmen abzuleiten und zu bewerten. In den administrativen Bereichen gibt es in fast keinem Unternehmen solche Kennzahlen, obwohl der Aufwand aufgrund von wachsender Komplexität immer weiter steigt.

Die Analyse auf Basis der Prozesskosten stellt ein hilfreiches Instrument dar. Hiermit lassen sich Gemeinkosten auf einzelne Teilprozesse (Tätigkeiten) umrechnen. Dies kann genutzt werden, um eine Priorisierung der Optimierungsmaßnahmen zu erhalten oder auch, um eine Berechnung von Kapazitäten in indirekten Bereichen bei Veränderungen von Mengen und Varianz zu kalkulieren.


Anhang
Allgemeines Vorgehen zur Ermittlung der Prozesskostensätze als Basis für die Optimierung


Die Arbeitspunkte 1 bis 8 beschreiben ein allgemeines Vorgehen zur Ermittlung der Prozesskosten als Grundlage für die Optimierung der administrativen Abläufe. Die Nutzung der Prozesskosten als Basis für eine bessere (verursachungsgerechtere) Produktkalkulation erfolgt in den Punkten 9 bis 12.


1. Festlegung der zu bewertenden Produktfamilien
In diesem Schritt sollen die Produktfamilien festgelegt werden, für die später mit Hilfe der POK die Prozesskosten ermittelt werden. Die Kriterien für die Festlegung der Produktfamilien können z.B. sein: Produktarten, Fertigungsprinzipien, Eigen-/Fremdfertigung, etc.


2. Festlegung des Zeitrahmens
Zur späteren Mengen- und Volumenbestimmung ist es erforderlich einen entsprechenden Betrachtungszeitraum zu fixieren. Hier bietet sich in der Regel ein Zeitraum von 12 Monaten an (z.B. letztes Geschäftsjahr).


3. Festlegung der zu integrierenden Abteilungen und Schnittstellen
In diesem Arbeitsschritt sollen sämtliche betroffenen Abteilungen und Schnittstellen (Input / Output) festgelegt werden, deren Tätigkeiten im nächsten Arbeitsschritt untersucht werden.

4. Personenneutrale Aufnahme der Tätigkeiten
Auf Basis der bereits vorhandenen Tätigkeiten der definierten Teilprozesse, sollen die Aufgaben weiter spezifiziert werden. Dies erfolgt insbesondere im Hinblick auf die unter Arbeitsschritt 1 zu bewertenden Produktfamilien. Hier soll herausgefunden werden, ob sich Tätigkeiten aufgrund der definierten Tätigkeiten unterscheiden, bzw. worin die Unterscheidungsmerkmale tatsächlich liegen.


5. Ausarbeitung und Zuordnung der Kostentreiber
Die Kostentreiber sind die tatsächlichen Verursacher einer Tätigkeit. Diese müssen für jede einzelne Tätigkeit festgelegt werden. Die Mengenbestimmung erfolgt durch Schätzung, Messung oder Auswertung aus den vorhanden Systemen innerhalb des unter Punkt 2 festgelegten Zeitraums.


6. Aufbereitung der Kosten pro Bereich / Kostenstelle
Die Kosten pro Bereich / Kostenstelle müssen entsprechend aufbereitet und oftmals bereinigt werden. Hier ist es wichtig, mögliche Gemeinkosten, die bereits in die Kosten der Abteilungen / Kostenstellen mit eingerechnet wurden, wieder heraus zu rechnen, da diese separat im Kalkulationsmodell verrechnet werden. Hier sollten auch die Material- und Fertigungskosten noch einmal betrachtet werden, damit diese später – möglichst ohne Gemeinkosten – verrechnet werden können. Sofern Betriebsabrechnungsbögen vorhanden sind, eignen diese sich bestens für die Grundlagen der Kosten. Ziel ist es, möglichst nur die Kosten übrig zu lassen, die die Abteilung / Kostenstelle tatsächlich verursacht hat.


7. Ermittlung der Prozesskostensätze
Auf Basis der Kostenstellen und Betriebsabrechnungsbogen (BAB) oder anderen Kostengrundlagen werden nun die Kostensätze pro Tätigkeit ermittelt. Bei der Ermittlung werden die Kosten in leistungsmengen neutrale – lmn und leistungsmengen induzierte - lmi Kosten unterschieden. Dabei ist es wichtig, die lmn-Kosten so gering als möglich zu halten (dies sind die Gemeinkosten pro Kostenstelle, die keinen Kostentreiber haben).


8. Ermittlung / Bewertung von Potenzialen
Auf Basis der Tätigkeitsbeschreibungen und der ermittelten Kostensätze lassen sich erste Potenziale ausweisen. Diese basieren auf den Kosten pro Durchführung der Tätigkeit, die im Rahmen des Projektes priorisiert werden und als spätere Optimierungsgrundlage dienen können.