IPL-Magazin 44 | Juli 2018 | Autor: Prof. Dr. Gerhard Metze

Wie viele Mitarbeiter benötigt man eigentlich in der Verwaltung z.B. für die Auftragssteuerung?

 

Prof. Dr. Gerhard Metze
Prof. Dr. Gerhard Metze

Die Frage der Kapazitätsbestimmung wird nur selten systematisch angegangen. Meist erfolgt die Antwort auf Basis des Status Quo: Nimmt das Auftragsvolumen zu, dann werden mehr Mitarbeiter zugestanden, und umgekehrt. Nun hat seit über 20 Jahren der Gedanke des „Lean Management“ mehr oder weniger Eingang in die deutschen Firmen gefunden, meist unter dem Aspekt des Abbaus von Personal. Denn die Reduktion der „Verschwendung“ führt bei nur mäßig steigenden Umsätzen direkt in die Reduktion des Personals.

Nachdem aber gerade die Auftragssteuerung bei eigentlich allen Unternehmen durch ERP – Systeme unterstützt wird, besteht die Frage, wo denn der Hebel zur Reduktion anzusetzen sei. Denn mit der Einführung eines ERP- Systems schien doch die Effizienz der Prozesse automatisch auf bestem Niveau. Wo sollte da noch „Verschwendung“ auftreten?

Um der Sache auf den Grund zu gehen, kann man zunächst die Prozessschritte einer Auftragssteuerung in einem ERP- Laborumgebung (z. B. an einer Hochschule) durchgehen und den dafür notwendigen Aufwand als zeitliche Äquivalenz normieren.

 

Abb. 1: Normierter Zeitbedarf für Prozesse der Auftrags-Durchsteuerung
Abb. 1: Normierter Zeitbedarf für Prozesse der Auftrags-Durchsteuerung

 

In unserem Beispiel zeigt sich, dass eine Bestellung rund die Hälfte des Aufwands im Vergleich zum Anlegen eines Auftrags erfordert. Über eine Zeitaufnahme können dann alle Vorgänge quantifiziert werden. So wurden für den „Benchmark“- Prozess „Auftrag anlegen“ wurden rund 4 Minuten Bearbeitungszeit im Labor ermittelt.

Die Realität weicht natürlich von den Labor-Werten ab. Allerdings unterscheiden sich diese Abweichungen zwischen verschiedenen Firmen sehr deutlich, wie das nachfolgende Bild zeigt.

 

Abb.2: Labor- und Firmenvergleich des Zeitbedarfs in der Auftrags- Durchsteuerung
Abb.2: Labor- und Firmenvergleich des Zeitbedarfs in der Auftrags- Durchsteuerung

 

Interessant ist, dass im Labor der Zeitaufwand von Auftragsbearbeitung zur Disposition und dann zur Planung geringer wird. Demgegenüber ist bei allen Praxisbeispielen zu sehen, dass der Zeitbedarf für die Planungsvorgänge überproportional zulegt.

Generell lässt sich also vermuten, dass Firmen Y und Z doch einige Reserven in der Auftragssteuerung von der Auftragsbearbeitung bis hin zur Planung aufweisen müssten, denn der zeitliche Aufwand für eine normierte Summe an Vorgängen ist deutlich höher gegenüber der Firma X. Eine Detailanalyse bei Firma Y hat ergeben, dass der Prozess „Anlegen eines Auftrags“ rund fünfmal so lange dauert als der Laborwert – anstelle 4 Minuten also insgesamt 20 Minuten.

Ein Teil davon konnte auf die üblichen Änderungen eines Auftrags auch nach seinem Einpflegen zurückgeführt werden, also das Ändern von Mengen und Terminen sowie der technischen Ausführung. Nun liegen die Informationen über die Änderungen nicht immer eineindeutig vor, sondern sie benötigen Klärungen und Rückfragen.

So kommen bei Firma Y zusätzlich zu der standardisierten Basisbearbeitungszeit von 4 Minuten weitere 6 Minuten für Klärungen und weitere 10 Minuten für Rückfragen hinzu. Die Ursachen liegen aber nicht in einer langsamen Arbeitsweise der Bearbeiter, sondern bei den notwendigen Klärungen in einer unzureichenden Qualität von Stamm- und Bewegungsdaten, teilweise sogar in ungeschickter Konfiguration des ERP- Systems (Customizing- Probleme). Rückfragen werden meist durch unklare Kundenspezifikationen im Vertriebsaußen- und – Innendienst verursacht. Aber auch dies ist nicht unbedingt Schlamperei, sondern der Komplexität der angebotenen Produkte in ihrer großen Variantenvielfalt geschuldet.

 

Abb 3.: Zeit- Mehrbedarf in Abhängigkeit der Komplexität (Labor- und Firmenvergleich)
Abb 3.: Zeit- Mehrbedarf in Abhängigkeit der Komplexität (Labor- und Firmenvergleich)

 

Aus diesem Grund wurde ein Komplexitätsindex gebildet, der vor allem die Varianten- und Teilevielfalt in den Firmen erfasst. Damit ergibt sich ein genaueres Bild über die Leistung der verschiedenen Unternehmen in der Auftragssteuerung.

Die Laborwerte sind der Bezugspunkt für den Vergleich. Zwischen der Laborsituation und der Firma Z scheint der Unterschied konsistent zu sein:

Firma Z mit der höchsten Komplexität beansprucht auch den höchsten Zeitbedarf. Interessanter sind die Unterschiede zwischen Firma X und Firma Y, die beide eine ähnliche Komplexität aufweisen, aber bei einem deutlich höheren Zeitmehrbedarf bei Firma Y.

Man kann daraus schließen, dass der „Chaos-Faktor“ bei Firma Y relativ groß ist, während Firma X besonders effizient ist. Der Zeitmehrbedarf bei Firma Z scheint zwar konsistent zu sein, aber damit ist nicht automatisch das Optimum gegeben. Eine Detailanalyse über die Belastung der Mitarbeiter im Jahresverlauf hat gezeigt, dass auch hier noch Kapazitätsreserven vorhanden sind.

 

Abb. 4: Kapazität und ihre Belastung bei der Auftragsbearbeitung ( Firma Z)
Abb. 4: Kapazität und ihre Belastung bei der Auftragsbearbeitung ( Firma Z)

 

So sehr die Laborwerte auch von den realen Werten in den Firmen abweichen, so sehr sind sie notwendig, um die Abweichungen zu erklären. Erst mit ihrer Hilfe kann ermittelt werden, welchen Anteil der „Chaosfaktor“ hat, und welcher Anteil einer hohen Komplexität geschuldet ist. Und damit kann auch eine profunde Aussage über die benötigte Kapazität gemacht werden.