IPL-Magazin 49 | Oktober 2019 | Autor: Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier


Ein Managementtraum zerplatzt

 

Prof. Dr. Klaus-Jürgen MeierEs gibt kein Fachbuch, keine Fachzeitschrift oder Fachtagung, die aktuell nicht fortwährend die Bedeutung der Digitalisierung für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen betonen. Dabei scheint die Digitalisierung zum Allheilbringer zu avancieren. Für jedes betriebliche Problem gibt es die geeignete Software, Hardware oder auch einfach APP. Dabei spielt es auch anscheinend keine Rolle mehr, ob die angebotenen Lösungen wirklich neue Ansätze bieten – z.B. im Sinne von Industrie 4.0 – oder einfach nur klassische Automatisierung darstellen. Für Verantwortliche in Unternehmen stellt dies eine bequeme Art der Rationalisierung dar. Es ist kein innerbetriebliches Reengineering von Prozessen, keine Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur und auch keine Reflexion der Managementansätze erforderlich.

Die Lösung wird mit der Investitionsentscheidung und der Freigabe von Geldern frei Haus vom Digitalisierungsanbieter geliefert. Alles was man braucht ist also Geld, welches derzeit zu niedrigsten Zinsen in schier unbegrenztem Umfang zur Verfügung scheint. Das klingt sehr verlockend. Vergleicht man diese einfache Vorgehensweise mit dem mühevollen und oft Jahre andauernden Evolutionspfad einer konventionellen Fabrik über Lean Production und QRM zur Industrie 4.0 (vgl. Rubrik IPL-Tools im IPL Magazin 07/2019), so stellt man fest, es scheint wohl eine ‚Abkürzung‘ zu existieren. Abbildung 1 zeigt den Tunnel als alternativen Weg zwischen den beiden Entwicklungsständen auf.

 

 

Abb. 1: Die direkte Verbindung von der konventionellen Fabrik zur Industrie 4.0 – Musterfabrik könnte über einen (virtuellen) Tunnel führen.
Abb. 1: Die direkte Verbindung von der konventionellen Fabrik zur Industrie 4.0 – Musterfabrik könnte über einen (virtuellen) Tunnel führen.

 

 

Wie realistisch das Durchlaufen dieser Abkürzung in einem Digitalisierungsprojekt ist, soll ein Vergleich der beiden Entwicklungsstände und die zur Überführung notwendigen Veränderungen zeigen. Die jeweils zumeist anzutreffenden Charakteristiken sind in nachstehender Tabelle gegenübergestellt:

 

 

Tabelle 1: Gegenüberstellung der typischen Charakteristiken einer konventionellen und einer Fabrik gemäß ‚Industrie 4.0‘
Tabelle 1: Gegenüberstellung der typischen Charakteristiken einer konventionellen und einer Fabrik gemäß ‚Industrie 4.0‘

 

 

Die konventionelle Fabrik ist gekennzeichnet durch eine zentrale Aufbauorganisation, in welcher sämtliche Planungs- und Steuerungsaufgaben in eigenen Abteilungen fokussiert bearbeitet werden. Da diese Abteilungen oft nicht am Ort der Produktion angesiedelt sind und zudem einen zeitlichen Vorlauf für ihre Arbeiten benötigen, darf es nicht verwundern, dass es innerhalb kürzester Zeit zu Abweichungen zwischen den Plan- und den Istabläufen kommt. Zu umfangreich sind die erforderlichen Anpassungen im operativen Tagesgeschehen aufgrund von Störungen oder Veränderungen der Planungsprämissen, um weiterhin an den ursprünglichen Planungen festhalten zu können.

Eine kontinuierliche Abstimmung zwischen den beteiligten Abteilungen ist unausweichlich und muss in kurzen Abständen wiederholt werden. Es steigt die Prozesskomplexität im Tagesgeschäft. Variantenvielfalt und Bestände können als weitere Konsequenz angeführt werden. Die Produktqualität kann nur durch eine vollständige Qualitätsprüfung vor der Auslieferung an den Kunden gewährleistet werden.

Eine Fabrik gemäß Industrie 4.0 hat die zentralen Planungs- und Steuerungsabteilung aufgelöst und arbeitet dezentral am Ort des Geschehens. Am Kommunikationsprozess beteiligt sind neben den Menschen im Internet der Dinge auch Maschinen, Produkte und die Fördertechnik. Dies alles hat unmittelbare Auswirkungen auf die Ablauforganisation. Variantenreiche Produkte ergeben sich allein bedingt durch die Erfüllung von Kundenwünschen, nicht aber aus nicht vollständig beherrschten unternehmensinternen Prozessen. Durchlaufzeiten, Bestände und Qualität sind zu jedem Zeitpunkt transparent und kontrolliert.

Ein Vergleich dieser Charakteristiken einer Fabrik zeigt also deutlich, die Unterschiede sind so gravierend, dass ein ‚Stück‘ Software oder Hardware den notwendigen Transformationsprozess nicht herbeiführen kann. Benötigt wird ein schrittweiser und geführter Evolutionsprozess – stets mit einem strategischen Ziel vor Augen des verantwortlichen Managements. Es bleibt erneut die Feststellung, dass die Digitalisierung von schlechten (konventionellen) Prozessen ohne die vorausgehende Lean (und ggf. QRM-) Phase nur zu schlechten digitalen Prozessen führt. Sie tragen nicht wirklich zur Steigerung der Unternehmensleistung bei, haben jedoch viel Geld verschlungen. Ist die Investition auch noch so niedrig verzinst, eines Tages muss zurückgezahlt werden.