IPL-Magazin 44 | Juli 2018 | Autor: Matthias Miesbeck


Was sich im Produktionsumfeld bewährt hat, klappt auch in den indirekten Bereichen

Matthias Miesbeck
Matthias Miesbeck

Mit dem Begriff „Lean“ assoziieren die Mitarbeiter in Industriebetrieben in den meisten Fällen optimale und schlanke Prozesse in der Fertigung und Montage. Doch ein großes Potenzial liegt auch in den administrativen Prozessen. Da diese meistens schwer zu greifen und damit auch schwer zu begreifen sind, wird das Thema der optimalen Prozesse in den indirekten Bereichen oftmals wenig oder auch gar nicht betrachtet.

Jedoch kann man in den indirekten Bereichen dieselben Methoden anwenden, um Schwachstellen und damit die Verluste transparent zu machen. Folglich lassen sich aus diesen Erkenntnissen Handlungsfelder ableiten, die die internen Abläufe verbessern und damit auch zum Unternehmenserfolg beitragen, auch wenn nicht alle administrativen Prozesse unmittelbar zur Wertschöpfung eines Produktes beitragen.

Flussorientierung auch bei Lean Administration

Bei Lean Management steht im Allgemeinen die Sicherstellung der Material- und natürlich auch des Informationsflusses im Fokus. Schnittstellenbetrachtungen spielen speziell im indirekten Bereich eine wichtige Rolle. Im Vergleich zur Produktion, in der der die Abläufe meist offensichtlich sind, spielen sich die Prozesse in den indirekten Bereichen in der Regel im Verborgenen ab. Man kann das Ergebnis eines Prozessschrittes nicht direkt sehen. Die Aufgabe des Lean Managers besteht darin, die Prozesse und die Verluste für alle sichtbar und greifbar zu machen.

Swim-Lane Diagramm

Im administrativen Bereich hat sich analog zur Wertstromdarstellung im Produktionsumfeld das sogenannte Swim-Lane-Diagramm als eine ideale Darstellungsform von Prozessen etabliert. Dabei werden auf der vertikalen Achse die beteiligten Abteilungen an einem Prozess, beispielsweise in einem Kundenbestellprozess, aufgetragen. Nach rechts werden dann die jeweiligen Arbeitsschritte eingetragen, die in den Abteilungen durchgeführt werden.

 

Abb.1: Beispielhafte Swim-Lane Darstellung mit Kaizen- Blitzen
Abb.1: Beispielhafte Swim-Lane Darstellung mit Kaizen- Blitzen

 

Kaizen Blitze und Verlustarten im Indirekten Bereich

Mit Hilfe der sogenannten Kaizen-Blitze werden die Schwachstellen im Prozess gekennzeichnet. Dabei liegt das Augenmerk auf den 7 Verschwendungsarten (TIMWOOD: transport, inventory, motion, over-production, over-engineering, defects). Viele Projekte zeigen, dass die meisten Prozesse hauptsächlich 5 der 7 Verschwendungsarten aufweisen. Diese können wie folgt beschrieben werden:

  1. Transport: In der Regel ist hier der Transport von Daten und Informationen in digitaler Form gemeint. Es kann aber auch der physische Transport von z.B. Akten und Zeichnungen gemeint sein. Der Transport hat einen wesentlichen Einfluss auf die Durchlaufzeit (DLZ) des Prozesses.
  2. Bewegung: Hier unterscheidet man 2 Aspekte: Zum einen die Layout-Gestaltung des Büros (z.B. Wege zum Drucker oder Aktenschränke), welche die Mitarbeiter unnötige oder verlängerte Wege laufen lässt. Zum anderen die Verfügbarkeit von Informationen aus anderen Abteilungen – d.h. wenn ein Mitarbeiter immer wieder (weite) Wege gehen muss, um an für ihn wichtige Infos zu gelangen.
  3. Warten: Hier steht vor allem das Warten auf Informationen im Vordergrund – sei es Personen – und/oder systembezogen.
  4. Überbearbeitung: In diesem Fall wird an dem Prozess mehr gearbeitet, als für den eigentlichen Ablauf nötig ist (beispielsweise: Wenn ein Mitarbeiter alle eingehenden Bestellungen in einem Ordern ablegt, obwohl die Bestellung bereits im System erfasst wurde).
  5. Überproduktion: Hier werden Tätigkeiten mehrfach ausgeführt, wie beispielsweise Berichte, die in siebenfacher Ausführung gedruckt werden, auch wenn nur vier tatsächlich gebraucht werden.
  6. Fehler(-korrekturen): Fehler treten natürlich auch in indirekten Bereichen auf. Diese gilt es zu vermeiden, da sie zu Mehrarbeit führen und damit auch wieder zur Verlangsamung des Gesamtprozesses beitragen. Wenn Sie sich Ihre administrativen Prozesse mit dieser Verschwendungsbrille ansehen, dann werden sie mit Sicherheit die ein oder andern Handlungsfelder entdecken.

Verluste quantifizieren ist schwierig

Die aufgezeigten Verluste in Euros darzustellen, ist schwierig, da administrative Prozesse in der Regel über Gemeinkosten auf Produkte aufgeschlagen werden. Doch hier ergeben sich auch andere Messgrößen. Ein Beispiel ist die Anzahl der bezahlten Rechnungen, bei denen das Skonto gezogen werden konnte, indem die Rechnungen fristgerecht beglichen werden. Im Rahmen eines durchführten Projektes bei einem Automobilzulieferer konnten allein durch diese Maßnahme rund 750 000€ pro Jahr eingespart bzw. - besser gesagt - einbehalten werden.

Neue Herausforderung für die Führungskräfte in den indirekten Bereichen

Während es die Mitarbeiter und Führungskräfte in der Produktion gewohnt sind, dass sie ihre Prozesse transparent und für jedermann ersichtlich durchführen sollen und an Kennzahlen hierzu gemessen werden, bedeutet es für die Mitarbeiter und das Führungsteam in den indirekten Bereichen fürs erste Stress. Sie sind es nicht gewohnt, bei ihrer Arbeit beobachtet und hinterfragt zu werden. Wo sie sich bis dato hinter intransparenten Abläufen, Regeln und Vorschriften verstecken konnten, werden nun diese Themen offen dargestellt und diskutiert. Damit geht ein Paradigmenwechsel einher, denn auch die administrativen Bereiche können nun anhand von Kennzahlen und Potenzialen aktiv in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess des Unternehmens integriert werden. Und darum geht es schließlich auch. Lean Management heißt, optimale Prozesse entlang der ganzen Prozesskette zur Sicherstellung des zukünftigen Erfolges für das Gesamtunternehmen.

Loslegen und Erfahrungen sammeln

Als Sie begonnen haben, Lean im Produktionsumfeld einzuführen, waren die Vorurteile und Bedenken mit Sicherheit auch groß. Doch wenn Sie Ihre Mitarbeiter auf dem Weg abgeholt und mitgenommen haben, dann sind Sie diesen Weg mit Erfolg gegangen. Dasselbe können Sie auch auf Ihre indirekten Bereiche übertragen – sie müssen es nur tun. Sie werden sehen, es lohnt sich. Und dann lassen Sie Ihre Mitarbeiter auch unbedingt am Erfolg partizipieren – denn nichts motiviert mehr als Erfolg!

Unser TIPP: Durchlaufen Sie den PDCA-Zyklus über Ihre verschiedenen Geschäftsprozesse und lösen Sie dann zuerst die dem gewählten Prozess innewohnenden Probleme bevor Sie sich den nächsten Geschäftsprozess vornehmen. Starten Sie mit einem Musterprozess, bei denen Sie Erfolge nachhaltig aufzeigen können. Das schafft Akzeptanz und Motivation für mehr. So werden Sie „step by step“ gesamtes Ihr Lean Projekt im administrativen Bereich erfolgreich gestalten und auch so würden wir Sie im Rahmen eines Beratungsprojektes zielgerichtet unterstützen.

 

Abbildung 2: Lean Administration Optimierungszyklus
Abbildung 2: Lean Administration Optimierungszyklus