IPL-Magazin 51 | April 2020 | Autor: Matthias Miesbeck

„Wann kommen bitte die Rohlinge, die für gestern zugesagt waren?“ – „Sorry, die sind noch auf der Maschine und gehen erst morgen raus.“

 


Matthias Miesbeck
Dr. Matthias Pfeffer

Schweinfurt im Januar 2019: „Wann kommen bitte die Rohlinge, die für gestern zugesagt waren?“ – „Sorry, die sind noch auf der Maschine und gehen erst morgen raus.“ – So oder ähnlich lief die telefonische Terminverfolgung bei Lieferanten häufig ab, wenn unser Kunde, ein technologischer Mittelständler, Ware für seine Produktion benötigte. Der Lieferantenstamm des Unternehmens war teils unzuverlässig und die erforderlichen Bauteile trafen zu spät ein. Die Folge: einige Aufträge wurden mit Verzug geliefert und die Kunden reagierten aufgebracht. Zudem vergrößerte sich der Einzugsbereich der Lieferanten stetig, da ein vertrauensvolles Kunde-Lieferantenverhältnis nicht so recht in Gang kam. Die IPL Beratung wurde in dieser Situation beauftragt und setzte im Projekt genau hier an: bei der Lieferantenbewertung. Als Methode der Wahl kam eine mehrstufige Portfolioanalyse zum Einsatz.

Die Portfolioanalyse ist ein wunderbares Werkzeug, wenn Sie maximal 3 Kriterien miteinander vergleichen wollen. Typischerweise werden 4 Klassifizierungsbereiche definiert.

Die Ausprägung dieser Größen wird durch die Lage der Punkte im Koordinatenkreuz verdeutlicht (der Ø der Punkte / die Farbe der Punkte entspricht einer 3. Größe).


Im vorliegenden Praxisfall wurden zunächst drei messbare Kenngrößen zur Lieferantenbewertung ausgewählt:

  • Lieferqualität (Anzahl Gutteile / Anzahl aller Teile des Lieferanten)

  • Liefertreue (Anzahl pünktliche Lieferungen / Anzahl aller Lieferungen)

  • Gesamtumsatz der letzten 12 Monate


Nach Datenerhebung und Plausibilisierung ergab sich folgendes Bild für die Top 10 Lieferanten (x-Wert = Liefertreue, y-Wert = Lieferqualität; Ø = Bestellvolumen):

 

 

Abb. 1: Darstellung Lieferantenportfolio (vereinfacht)
Abb. 1: Darstellung Lieferantenportfolio (vereinfacht)

 

Als Basis für das weitere Vorgehen wurden die Einkaufsmaterialen in Materialgruppen (nach Funktionen, Technologien, Modulen) gebündelt. Wichtig war dabei, dass die Materialgruppen sich unabhängig voneinander beschaffen lassen müssen. Als Resultat wurden 19 Gruppen eingeteilt. Werden es deutlich mehr Gruppen, wird die Analyse sehr umfangreich und zeitaufwändig. Sind es zu wenige Gruppen, sind die Ergebnisse nicht differenziert genug und Potenziale bleiben unerschlossen.

Für jede Materialgruppe wurde nachfolgend das Versorgungsrisiko im Einkauf eingeschätzt (geringes, mittleres oder hohes Risiko durch den Lieferanten). In die Bewertung flossen Werte ein, wie das potenzielle Machtverhältnis zwischen Kunde und Lieferanten, oder die Fragen, wem spezielle Werkzeuge gehören oder sich die Nachfrage auf den Märkten perspektivisch entwickelt. In Kombination mit einer wertmäßige ABC-Analyse des Bestellvolumens ergab sich daraus im Koordinatensystem eine entsprechend notwendige Lieferanteneinbindung.

Darüber hinaus wurde die angenommene Entwicklungsleistung der einzelnen Lieferanten, bezogen auf die Potenzialerschließung zu Prozessen und Produkten bei unserem Auftraggeber eingeschätzt und ebenfalls gegen das Versorgungsrisiko in einem Koordinatenkreuz abgetragen.

Bei der Einschätzung der Potenziale lag der Fokus auf den Bereichen Produktion, Logistik und Produktentwicklung. 

 

Abb. 2: Versorgungsrisiko vs. Bestellvolumen
Abb. 2: Versorgungsrisiko vs. Bestellvolumen

 

Final wurden die einzelnen Auswertungen zu einer Portfoliomatrix zusammengefasst und entsprechende Handlungsszenarien entwickelt. Entsprechend der ursprünglichen Benennung der 4-Felder der Portfolioanalyse ergaben sich Normstrategien für die Lieferanten in den einzelnen Quadranten.

Abb. 3: Kombinierte Portfoliomatrix
Abb. 3: Kombinierte Portfoliomatrix

 

Durch die Normstrategien konnten die Ressourcen im Einkauf entsprechend kanalisiert werden. Für die Gruppe der „Effizienzbeschaffung“ z.B. wurde das Bestellverhalten auf einem elektronischen Beschaffungsprozess optimiert.

Da die Artikel bei zahlreichen Lieferanten stets verfügbar sind und ausschließlich der Preis das entscheidende Kaufkriterium war, konnten folglich Bedarfe einfach gebündelt und per „Knopfdruck“ bestellt werden. Zudem wurde die Beschaffung dieser Artikelgruppe an die Produktionsplanung übergeben, um den Einkauf zu entlasten. Dessen Ressourcen werden zukünftig auf die Gruppen in den oberen rechten Quadranten konzentriert, damit die identifizierten Potentiale gehoben werden können. Als finale Ausprägung unserer Unterstützung wurde ein Lieferantenbewertungsschema aufgesetzt. In einem zyklisch ausgeführten und auf Fragen und KPI’s basierenden Prozess werden Lieferanten bewertet und je nach Resultat kategorisiert.

Insgesamt erfolgte eine Konzentration der Bestellungen auf präferierte A-Lieferanten. Die „Bevorzugung“ dieser Lieferanten hatte weiterhin einen positiven Effekt für das Unternehmen: Mehr Bestellvolumen = höhere Wichtigkeit. Somit wurden Bestellungen priorisiert und das Kunden-Lieferanten-Verhältnis auf ein neues Niveau gehoben. Die Terminverfolgung wurde zu einer Abstimmungsroutine (jour fix), die zunehmend einen „Alles-gut-Charakter“ bekam. Durch technische Unterstützung wurden Forecast-Szenarien ausgetauscht und in die jeweiligen ERP-Systeme eingepflegt (u.a. Anpassung der dynamischen Stammdaten).