IPL-Magazin 51 | April 2020 | Autor: Prof. Dr. Erich Groher, ISM International School of Management GmbH

Kostenoptimierung in Zeiten von Corona und Handelskriegen

 

Prof. Dr. Erich Groher
Prof. Dr. Erich Groher

In den letzten Jahren wurde der Wettbewerb in vielen Branchen und Märkten immer intensiver. Damit verbunden, entsteht für Produzenten und Dienstleister ein deutlich höherer Kostendruck, um im Wettbewerb bestehen zu können. Gründe für den steigenden Kostendruck sind zum einen steigende Lohnkosten der Arbeitnehmer, sowie steigende Rohstoff- und Materialkosten. Diese Kostentreiber müssen Unternehmen zielgerichtet beeinflussen, um den Wettbewerb und die Position des Unternehmens im Markt zu sichern oder im Idealfall zu verbessern.

Vor dem Hintergrund reduzierter Fertigungstiefen stellen dabei die Beschaffungskosten den signifikanten Stellhebel zur Kostenoptimierung dar. Damit beeinflusst der Einkauf sowohl die direkten Beschaffungskosten und damit die Profitabilität, aber auch die Liquidität eines Unternehmens. Zusätzlich zum Kostendruck wird die Sicherstellung der Versorgung eine unabdingbare Zielsetzung im Einkauf, um die Existenz von Unternehmen zu gewährleisten. Handelsbeschränkungen bis hin zu Handelskriegen beeinflussen signifikant die Versorgungssicherheit von Unternehmen. Die damit verbundenen Restriktionen erschweren den reibungslosen und kostenoptimierten Ablauf der Beschaffungskette und lässt viele Unternehmen im Zweifel, ob durch die erhobenen Zölle und Hemmnisse die Versorgungsstrukturen optimal und effizient gestaltet ist. In der aktuellen Zeit bestimmt besonders ein Thema die Menschen und die Wirtschaft: der Covid- 19 Virus. Die rasche Ausbreitung sowie die dazu getroffenen Vorkehrungen und Einschränkungen der Bundes- und Länderbehörden sowie anderer Staaten der Welt haben deutliche Auswirkungen auf die Wirtschaft und Unternehmen sowie deren Lieferanten und Beschaffungsmärkte.

Durch die Vorkehrungen und dem teilweise weltweiten „Shutdown“ werden unzählige Lieferanten- und Produktionsketten unterbrochen und somit die Unternehmen vor große strategische sowie unternehmensexistenzielle Entscheidungen gestellt. Um diese Risiken und deren Auswirkungen zu minimieren, ist die aktive Mitwirkung des Einkaufs erforderlich. Dabei bilden Portfolioanalyse die erforderliche Grundlage, um zielgerichtet Einkaufsstrategien abzuleiten und damit die Unternehmensstabilität und den Unternehmenserfolg dauerhaft abzusichern.

Portfolioanalysen visualisieren Versorgungssituationen und schaffen Transparenz, um systematisch Ansätze und Strategien zur Kostenoptimierung und Risikominimierung zu entwickeln. Portfolioanalysen im Einkauf sind dabei nicht neu. Um den Einkauf und die Beschaffung so effizient und optimal wie möglich zu gestalten, kann das Einkaufsmanagement auf eine breite Palette an Portfolioanalysen und Techniken zurückgreifen. Diese erlauben es, den externen Bedarf nach verschiedenen Ordnungssysteme zu strukturieren und systematisieren. Die am häufigsten verwendeten Ordnungssysteme sind Warengruppen, Materialgruppen oder Lieferanten. Diese Gruppierungen werden in Portfolios dargestellt, klassifiziert und analysiert. Die wohl bekannteste Portfolioanalyse im Einkauf ist das Portfolio nach Kraljic, das sich zur Analyse hinsichtlich einer materialgruppenorientierten Beschaffungsplanung für das Unternehmen eignet. Sämtliche extern bezogenen Rohstoffe und Materialien eines Unternehmens lassen sich in dieser Matrix grafisch erfassen. Dazu werden die verschiedenen Produkte und/oder Materialien nach der jeweiligen Versorgungskomplexität und deren Einfluss auf das Betriebsergebnis kategorisiert. Die dazu erstellte Matrix ist in vier Felder unterteilt. Diese Felder sind nach Beschaffungstypen wie folgt aufgeteilt: strategische Artikel, Engpassartikel, Hebelartikel und unkritische Artikel. Die jeweiligen Empfehlungen für das weitere strategische Vorgehen leiten sich dann aus Normstrategien für die Beschaffungstypen ab.

 

Abb.1: Kraljic-Matrix
Abb.1: Kraljic-Matrix

 

Allerdings werden lieferantenspezifische Kriterien nur unzureichend im Portfolio berücksichtigt. Angelehnt an das Materialgruppenportfolio wurden unabhängige Lieferantenportfolios entwickelt, die neben der Angebotsmacht der Lieferanten auch das Ergebnis der Lieferantenbewertung und die Lieferantenfähigkeit im Portfolio abbilden.

Angelehnt an das Materialgruppenportfolio erfolgt hier eine Differenzierung in Standard-, Engpass-, Kern- und strategische Lieferanten. Durch die isolierte Darstellung der Lieferantensituation ist jedoch eine gesamthafte Betrachtung nicht gegeben.

Eine Weiterentwicklung der Portfoliotechnik im Einkauf stellt das kombinierte Beschaffungsgüter- und Beschaffungsquellenportfolio dar. Dieses berücksichtigt dabei neben warengruppen- bzw. materialgruppenspezifischen Kriterien gleichzeitig lieferantenspezifische Kriterien und erlaubt eine simultane Visualisierung der Beschaffungssituation unter Berücksichtigung aller wesentlichen Kriterien. Dabei wird die Portfolioanalyse um Normstrategien, Gestaltungsfelder und einzelne Umsetzungskonzepte erweitert. Die konkreten Umsetzungskonzepte der Potenzialanalyse bilden das Fundament zur Beschreibung der Gestaltungsfelder. Sie beinhalten konkrete Ausgestaltungsformen und Konzepte der Abnehmer-Lieferanten Beziehungen eines Unternehmens wie z.B. JIT oder Konzeptwettbewerbe. Die Gestaltungsfelder stellen die einzelnen Dimensionen dar, nach denen eine Abnehmer-Lieferanten Beziehung differenziert auszugestalten ist, wie Logistik oder Einkaufsprozesse. Sie dienen der Beschreibung der Normstrategien. Die Normstrategien beschreiben ausgehend von der Positionierung im Beschaffungsgüter-/quellen Portfolio eine Soll-Ausprägung der Abnehmer-Lieferanten Beziehung. Das Ziel einer Portfolioanalyse ist es, eine zielgerichtete Reorganisation der Abnehmer-Lieferanten Beziehung durchzuführen und eine systematische Ausschöpfung von Einkaufspotenzialen zu ermöglichen.

Der erste Schritt in der Entwicklung und Ausgestaltung des Portfolios besteht darin, das Beschaffungsgüterportfolio aufzustellen. Da Unternehmen eine Vielzahl unterschiedlichster Produkte und Dienstleistungen beziehen, ist die Strukturierung in eine portfoliounabhängige Bedarfssystematik der erste entscheidende Schritt für eine belastbare Portfoliodarstellung. Diese Materialgruppenabgrenzung bildet die Basis des Beschaffungsgüter-/Beschaffungsquellen Portfolios. Die gebildeten Gruppen werden anschließend nach ihrem beschaffungsgüterspezifischen Versorgungsrisiko und dem Ergebniseinfluss strukturiert. Der Ergebniseinfluss lässt sich durch eine materialgruppenbezogene ABC-Analyse nach dem Einkaufsvolumen darstellen. Um das Portfolio zu bilden werden die Materialgruppen nach absteigender Wertigkeit am Einkaufsvolumen geordnet und anschließend das kumulierte relative Beschaffungsvolumen aufgetragen. Dabei werden die A-Artikel mit einem hohen Anteil am Beschaffungsvolumen von den C-Artikeln mit einem geringen Anteil am Beschaffungsvolumen differenziert. Das Versorgungsrisiko ist das Ergebnis der technischen und logistischen Charakteristika, der Komplexität sowie der Unsicherheit.

Dies setzt sich aus unternehmensinternen und unternehmensexternen Faktoren zusammen. Dabei ist es notwendig, auch die Risikowahrscheinlichkeit und den Schadensausmaß in der Betrachtung zu berücksichtigen. Simulationen und Sensitivitätsanalysen können hierbei zielführend eingesetzt werden, um möglichst umfassend Risiken identifizieren und bewerten zu können. Die Bewertung und Klassifizierung der Einkaufsgüter erfolgt dann entsprechend der Einschätzung des Ergebniseinflusses und des Versorgungsrisikos der jeweiligen Materialgruppe. Um die Normstrategien besser ableiten zu können, teilt sich das Portfolio - angelehnt an Kraljic - in eine 4 Felder Matrix mit den Ausprägungen Standardmaterialien, Engpassmaterialien, Strategische Materialien und Kernmaterialien auf.

Der zweite Schritt besteht aus einer Analyse der aktuellen Lieferantenstrukturen. Die Bewertungsdimensionen dieses Portfolios ist das Potential des jeweiligen Lieferanten sowie das lieferantenspezifische Versorgungsrisiko in Hinsicht auf deren Angebotsmacht. Das Ziel der Ermittlung des Lieferantenpotenzial ist die Einschätzung eines Lieferanten bezüglich seiner Fähigkeiten einer innovativen und agilen Zusammenarbeit unter besonderer Berücksichtigung der Digitalisierung. Einflusskriterien auf die Bewertung sind zum Beispiel das jeweilige Produktions-, Logistik,- Entwicklungs- und Technologisches-Know-How der Lieferanten. Beim Produktions-Know-how sind dabei auch der Einsatz von Digitalisierungskonzepten wie z.B. 3D-Druck oder IOT zu berücksichtigen. Auch das Logistik-Know-How des Lieferanten sollte die Anwendung neuester Digitalisierungslösungen in der Logistik berücksichtigen. Beim Entwicklungs-Know-how ist neben der Produktinnovation verstärkt auf Dienstleistungsinnovationen in Zusammenhang mit Digitalisierung zu achten. Die Einschätzung des Lieferantenentwicklungspotenzials sollte nicht nur eine subjektive Wahrnehmung der Lieferanten aus der Sicht der Abnehmer darstellen, sondern auch die Ergebnisse der aktuellen Lieferantenbewertung berücksichtigen. Auf der anderen Seite stellt die Angebotsmacht des Lieferanten die wesentliche Komponente dar, um eine zielgerichtete Lieferantenstrategie und Zusammenarbeitsform abzuleiten. Die Angebotsmacht ist dabei das Ergebnis aus der Bewertung der bestehenden Beschaffungsmarktstruktur, die durch die Anzahl der Wettbewerber, die Angebots-Nachfragestruktur, die konjunkturelle Lage und durch Markteintrittsbarrieren geprägt ist. Neben den Marktdaten sind zur Beurteilung auch spezifische Abnehmer Lieferanten Konstellationen zu berücksichtigen. Dazu gehören der Abnehmeranteil am Lieferantenumsatz, die Bedarfsentwicklung des Abnehmers, Möglichkeiten des Abnehmers zur Eigenfertigung aber auch die Kapazitätsauslastung des Lieferanten. Die Lieferanten werden dann entsprechend der Positionierung im Portfolio analog dem Materialgruppenportfolio in Standardlieferanten, Engpasslieferanten, Kernlieferanten und strategische Lieferanten klassifiziert.

Die Kombination des Beschaffungsgüterportfolios mit den materialgruppenspezifischen Lieferantenportfolios lässt eine gesamthafte Darstellung der Versorgungsstrukturen eines Unternehmens unter Berücksichtigung aller entscheidungsrelevanten Einflussgrößen zu. Die Zusammensetzung erfolgt, indem die einzelnen Quadranten zunächst zerlegt und danach entsprechend ihrer Materialgruppen- und Lieferantenzugehörigkeit in eine 16-Felder-Matrix neu zusammengeführt werden. Das Ergebnis des kombinierten Beschaffungsgüter- Beschaffungsquellen Portfolios ist eine Darstellung nach insgesamt fünf verschiedenen Dimensionen. Zum einen das materialgruppenspezifische Versorgungsrisiko sowie die Ergebnisbeeinflussung der Materialgruppe.

Des Weiteren das jeweilige Lieferantenentwicklungspotenzial und die Angebotsmacht der Lieferanten. Die fünfte Dimension bildet die Größe des Kreises zur Positionierung im Gesamtportfolio, das den Umsatz des betrachteten Lieferanten zeigt. Im Ergebnis ist es möglich, eine gesamthafte Darstellung der aktuellen Beschaffungsgüter- und quellen in einem Portfolio abzuleiten und somit die Basis zur Ableitung von differenzierten Beschaffungsstrategien je nach Materialgruppe und Lieferant abzubilden. Die folgende Abbildung zeigt die Kombination des Beschaffungsgüterportfolios mit dem Beschaffungsquellenportfolio.

 

Abb.2: Kombiniertes Beschaffungsgüter-/quellenportfolio
Abb.2: Kombiniertes Beschaffungsgüter-/quellenportfolio

 

Das Portfolio erlaubt nun die strukturierte Analyse des IST-Zustandes und darüber hinaus die Entwicklung von kurzfristigen Optimierungsmaßnahmen sowie mittel- bis langfristigen Beschaffungsstrategien. Normstrategien erleichtern die Ableitung von zielgerichteten Optimierungsansätzen. Die Normstrategien zielen darauf ab, bestehende Transaktionsbeziehungen zu verbessern oder zu stabilisieren. Sie beschreiben die zu verfolgende Zielausrichtung der Geschäftsbeziehung, die Art und Form der Zusammenarbeit sowie die Möglichkeiten zur Identifikation der Rationalisierungspotenzialen. Normstrategien bilden damit eine Anleitung zur effektiven Ausrichtung der Beschaffungsaktivitäten. Im Falle des Beschaffungsgüter-/Beschaffungsquellen Portfolios bestehen vier Normstrategien. Die Normstrategien werden in diesem Portfolio in den grau hinterlegten Kästen wie folgt beschrieben: „effizient beschaffen“, „Versorgung sicherstellen“, „Marktpotenzial nutzen und dann partnerschaftliche Zusammenarbeit“ und „Wertschöpfungspartnerschaft“.

Sobald Standardmaterialien mit Standardlieferanten aufeinandertreffen, lautet die vorgeschlagene Normstrategie „effizient beschaffen“. Die Charakteristika in diesem Fall sind ein begrenztes materialgruppenspezifisches Versorgungsrisiko und ein geringes Beschaffungsvolumen der Materialgruppe. Dies beruht auf der Annahme geringer Angebotsmacht des Lieferanten und der Tatsache eines niedrigen Entwicklungspotenzials. In diesem Fall liegen die Möglichkeiten der Potenzialrealisierung in der Vereinfachung der Bestell und Anlieferprozesse unter Einsatz von Automatisierungslösungen, einer Bündelung des Bedarfs oder einer Dezentralisierung der Entscheidungsprozesse. Zur Beschaffung von Engpassmaterialien bei Engpasslieferanten, wird die Normstrategie „Sicherstellung der Verfügbarkeit“ empfohlen. Die Charakteristika, welche zu dieser Normstrategie führen, sind hohes Versorgungsrisiko und hoher Kosten der Nichtverfügbarkeit trotz geringen Beschaffungsvolumens. Diese Charakteristika treten meist in Anbieteroligopolen und Monopolen auf. Daher sind die Geschäfts- und Transaktionsbeziehungen eher lieferantendominiert.

Das Ziel der Strategie ist es, das Versorgungsrisiko möglichst zu minimieren. Kurzfristig ist dies über das Bestandsmanagement möglich. Für zukünftige Bedarfssituationen ist es zielführend, neue Beschaffungsquellen und Lieferantenbeziehungen aufzubauen, um das monopolartige Versorgungsrisiko zu mindern. Standardisierungsstrategien bei den Bauteilen unterstützen diese Vorgehensweise. Somit steht bei dieser Normstrategie die Beherrschung der bestehenden sowie die Vermeidung von zukünftigen Versorgungsrisiken im Vordergrund.

Bei der Beschaffung von Kernmaterialien bei Kern- oder strategischen Lieferanten wird die Normstrategie „Marktpotenzial nutzen, dann partnerschaftliche Zusammenarbeit“ empfohlen. Materialgruppen mit hohem Beschaffungsvolumen je Materialgruppe lassen eine hohe Hebelwirkung von Optimierungsmaßnahmen erwarten. Daneben besitzen die Lieferanten ein hohes Entwicklungspotenzial und sind damit grundsätzlich in der Lage, einen hohen Beitrag zur Ergebnisverbesserung zu leisten. Um die Marktsituation zu nutzen, ist vor Aufnahme der Geschäftsbeziehung der Wettbewerb unter den Lieferanten zu intensivieren und die Lieferantenauswahl unter Wettbewerbsdruck durchzuführen. Im zweiten Schritt sind über eine kooperative Zusammenarbeit die Optimierungspotenziale in der gesamten Wertschöpfungskette unter Einbeziehung des Know-hows der Lieferanten zu realisieren. Das langfristige Ziel dieser Strategie ist es, einen dauerhaften beiderseitigen Nutzen zu erarbeiten und über langfristige Verträge abzusichern. Strategische Materialien besitzen bei einem hohen Beschaffungsvolumen der jeweiligen Materialgruppen ein höheres materialgruppenspezifisches Versorgungsrisiko im Gegensatz zu Kernmaterialien. Die vierte Normstrategie „Wertschöpfungspartnerschaft“ entsteht durch die stärkere Berücksichtigung der Versorgungsrisiken als bei der Normstrategie „Marktpotenzial nutzen, dann partnerschaftliche Zusammenarbeit“. Dies kann durch den Aufbau einer gegenseitigen Abhängigkeit zwischen dem Abnehmer und dem Lieferanten entstehen. Auch in diesem Fall ist das langfristige Ziel eine kooperative Zusammenarbeit. Die Möglichkeiten der Potenzialrealisierung liegen in der Nutzung des Lieferanten-Know-Hows in Hinsicht auf die Produkt- und Prozessentwicklung. In dieser Normstrategie soll das materialgruppenspezifische Versorgungsrisiko beispielsweise durch Standardisierung und Materialsubstitution minimiert werden. Auf der anderen Seite werden durch die kooperative Zusammenarbeit entlang der logistischen Wertschöpfungskette sowie in der gemeinsamen Produktgestaltung sowohl Produkte als auch Prozesse optimiert.

Interessant ist auch die Betrachtung von Beschaffungsgüter/-quellen Kombinationen außerhalb der Gestaltungsfelder der Normstrategien. In der Regel zeigen diese einen Handlungsbedarf hinsichtlich der Optimierung der Position im Portfolio auf. Bei strategischen Materialien oder Kernmaterialien, die von Beschaffungsquellen mit geringem Entwicklungspotenzial bezogen werden, sollten Alternativlieferanten in Betracht gezogen werden oder die bestehenden Lieferanten aktiv entwickelt werden. Auf der anderen Seite ist bei Standardmaterialien, die von Kern- oder strategischen Lieferanten beschafft werden, die Bezugsquelle hinsichtlich der Nutzung deren hohen Potenzials zu hinterfragen. Wettbewerbsvergleiche zeigen häufig effizientere Kostenstrukturen bei Alternativlieferanten auf.

 

Abb.3: Praxisbeispiel
Abb.3: Praxisbeispiel

 

 

Insgesamt ist die Ableitung der Beschaffungsstrategien aus dem Beschaffungsgüter-/Beschaffungsquellen Portfolio unter Berücksichtigung der Normstrategien eine strukturierte Methode, die dem Einkaufsmanagement ein gezieltes Vorgehen erlaubt, um sowohl kurz- als auch mittel- bis langfristig Optimierungsmaßnahmen zu identifizieren und anschließend auch umzusetzen. Dabei sind bei der Bewertung der Versorgungsrisiken aktuelle Rahmenbedingungen zu berücksichtigen, um weiterhin Kosten reduzieren zu können und gleichzeitig die Versorgung sicherzustellen. Auch eine Berücksichtigung der Digitalisierungskonzepte in den Gestaltungsfeldern zeigt völlig neue Möglichkeiten zur Optimierung auf. Im Ergebnis stärkt der Einkauf weiterhin seine Position und leistet einen zusätzlichen signifikanten Wert im Unternehmen.

 

 



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Prof. Dr. Erich Groher
Supply Chain Management und Unternehmensführung
ISM International School of Management GmbH - Nonprofit Organization
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