Dr. Nadja Schmiedl

IPL-Magazin 44 | Juli 2018 |


Dr. Nadja Schmiedl

Schmiedl Coaching & Consulting

 

In den letzten Jahren wurde mehr und mehr versucht, Gedanken des Lean Management auf administrative Bereiche zu übertragen. Das Stichwort dabei heißt Wertschöpfung. Ziel ist es, wertschöpfende Tätigkeiten zu identifizieren und nicht-wertschöpfende zu eliminieren. Dadurch soll erreicht werden, dass jede Tätigkeit unmittelbar zum Betriebsergebnis beiträgt. Während die Unterscheidung wertschöpfender und nicht-wertschöpfender Tätigkeiten in Bereichen wie Buchhaltung oder Vertrieb durchaus denkbar ist, stellt sich das Bild im Bereich des oberen Managements als weitaus schwieriger dar.

Die Frage, die sich hier stellt, ist, was heißt eigentlich Lean im oberen Management?

Der folgende Artikel reflektiert genau diese Fragestellung. Dabei wird schnell deutlich, dass sich die Standardmethode aus dem Bereich Lean Production nur bedingt anwenden lässt. Vielmehr läuft es auf einzelne Prinzipien hinaus, die es vor dem Hintergrund der Aufgaben des oberen Managements neu zu interpretierten gilt.

1. Lean Administration

  • Mit Lean Administration wird die Übertragung von Konzepten des Lean Production auf indirekte Bereiche wie Verwaltung, Vertrieb oder Buchhaltung bezeichnet. Das schlanke Produktionskonzept wurde bereits vor über 60 Jahren von Toyota entwickelt. In einer 1990 durchgeführten Studie des MIT stellte sich dann heraus, dass westliche Autobauer die doppelte Zeit zur Montage eines PKW benötigten als japanische. Die Hauptursache dafür wurde am hohen Anteil verschwenderischer, nichtwertschöpfender Tätigkeiten gesehen.
  • Hauptgedanke der schlanken Produktion ist die Vermeidung von Verschwendung. Zur Verschwendung (jap. ,Muda‘) zählen Nacharbeit, Überproduktion, unnütze Wege, Materialbewegungen, Wartezeiten, Bestände, nicht abgestimmte Arbeitsprozesse sowie ungenutztes Mitarbeiterpotential.

Doch Verschwendung ist keineswegs nur ein Phänomen der Fertigung. Entsprechend werden die Kernprinzipien des Lean Thinking auf den administrativen Bereich übertragen.

 

Die Kernprinzipien lauten:

 

Abb.1: Kernprinzipen des Lean Thinking in Anlehnung an Wiegand/ Nutz (2007, S.9)
Abb.1: Kernprinzipen des Lean Thinking in Anlehnung an Wiegand/ Nutz (2007, S.9)

 

Doch lassen sich die Kernprinzipien einfach auf jeden administrativen Bereich übertragen?


2. Oberes Management

Mit „oberes Management“ wird hier der Bereich im Unternehmen bezeichnet, der die Geschäftsverantwortung für ein ganzes Unternehmen oder einen Teilbereich innehat. Was das obere Management wohl kaum bemängeln wird, das sind lange Wartezeiten, wird jede noch so kleine Lücke mit anderen, dringenden‘ Aufgaben aufgefüllt. Entsprechend umfangreich sind die Aufgaben. Um die Übertragbarkeit von Methoden des Lean Thinking zu überprüfen, ist es notwendig, sich genau anzuschauen, welche Prozesse und Aufgaben die Tätigkeiten des oberen Managements prägen.

Die Analyse der Tätigkeiten kann auf unterschiedliche Weise erfolgen, sei es durch Beobachtung oder Interviews. Eine weitere Möglichkeit ist das Führen eines Tagebuchs hinsichtlich Tagesablauf, anstehender Termine sowie dabei auftretende positive und negative Erlebnisse. Insbesondere bei letzteren wird schnell die Vielfältigkeit der Tätigkeiten deutlich. Diese reichen von Abstimmungsterminen, der Durchsprache von Geschäftszahlen, Kunden- und Repräsentationsterminen sowie Werksbesuchen bis hin zu strategischen Überlegungen hinsichtlich zukünftiger Themen und Planungen von Abläufen und Prozessen im eigenen Unternehmensbereich.

Entsprechend gefüllt stellt sich der Terminkalender dar, der wenige bis gar keine Freiräume bietet. Häufig wird mehrmals am Tag umgeplant, wenn wichtige Termine oder Entscheidungen anstehen. Wird ein Termin überzogen, werden Folgetermine verschoben oder gar kurzfristig abgesagt, was zusätzlich zu Stress und Hektik führt und kaum Raum zur eigenen Sondierung bietet. Dabei bleiben Kreativität und Möglichkeiten des informellen Austauschs häufig auf der Strecke und führen nicht selten zu einem Gefühl des fremdgesteuert seins. Doch wie kann hier Lean Administration Abhilfe schaffen?


3. Lean im oberen Management

Aufgrund der Vielfältigkeit der Aufgaben im oberen Management treten regelmäßig wiederkehrende Prozesse, die eine Voraussetzung für die Anwendung herkömmlicher Lean-Methoden sind, im oberen Management nur im reduzierten Umfang auf. Die bestehenden Konzepte müssen daher für das obere Management neu interpretiert werden.

Der erste Schritt besteht - ähnlich der Standardmethode - in der Definition von Wert aus der Kundenperspektive. Doch wer sind die Kunden des oberen Managements? Neben den eigentlichen, externen Kunden sind hier vor allem die internen Kunden, also untergeordnete Abteilungen und übergeordnete Führungsinstanzen (bspw. Vorstand, Aufsichtsrat) gemeint. Um den wahren Wert aus Sicht der Kunden zu definieren, eignen sich Interviews oder gemeinsame Workshops, in denen die Rollen und Anforderungen der konkreten Position identifiziert werden.

Sind die Rollen und Aufgaben klar, folgt die Strukturierung der Tätigkeiten. Dabei geht es darum, regelmäßig wiederkehrende Prozesse sowie kreative respektiv informelle Prozesse zu identifizieren. Im Rahmen des Lean Thinking sind regelmäßige Prozesse an andere Prinzipien geknüpft als kreative Prozesse. Während man regelmäßig wiederkehrende Aufgaben standardisieren, formalisieren und deren Effizienz steigern sollte, würde dies kreative Prozesse und informellen Austausch einschränken. Auf den ersten Blick scheint es paradox, das Konzept des Lean Thinking heranzuziehen, um kreative Prozesse und informelle Kommunikation zu ermöglichen, ist deren wertschöpfender Anteil doch sehr ungewiss. Häufig sind es aber gerade diese, die unternehmerischen Entscheidungen und Ideen vorausgehen. Vor diesem Hintergrund heißt Lean Thinking hier, Ballast abwerfen, vereinfachen, standardisieren, um mehr Zeit für Kreativität und informellen Austausch zu schaffen.

Ähnlich einer schlanken Produktionssteuerung müssen im oberen Management Abstimmungstermine ausgesteuert und priorisiert werden. Im Bereich Lean Production wird dabei das Konzept der Produktionsglättung verfolgt. Dabei werden die Aufträge so verteilt, dass eine gleichmäßige Auslastung der Ressource erreicht wird. Doch im oberen Managements gibt es keine nachfragearmen Phasen; für jede kleine Lücke gibt es quasi einen Folgeauftrag. Was heißt dann hier „glätten“? Glätten bedeutet auch hier „Produktionsspitzen“ zu minimieren. Möglich wird dies über die Festlegung von Zeitfenstern für die Disposition von Terminen. Vorab werden Zeitblöcke für Jour Fixes und Reviews im Kalender geblockt und über den Planungsmonat gleichmäßig verteilt. Die Zeitblöcke werden so gewählt, dass genügend Raum für kreative Auszeiten und die Möglichkeit zum informellen Austausch besteht. Die verbleibenden Freiräume im Kalender werden für Prio-Themen genutzt. Die Gleichverteilung der regelmäßig wiederkehrenden Termine ermöglicht dabei täglich größtmögliche Flexibilität zur Bearbeitung dringlicher Themen. Das generelle Prinzip der „kurzen“ und dafür häufigeren Abstimmungstermine reduziert einerseits die Risiken durch Ausfall eines Termins aufgrund beispielsweise wichtiger Dienstreisen und sichert gleichzeitig die Qualität von Aufgaben durch schnelle, direkte Rückkopplung.

Um das obere Management weiterhin zu entlasten, ist es sinnvoll, Aufgaben zu delegieren. Jedoch ist Delegation nur möglich, wenn Erwartungen und Ziele vorab hinreichend abgestimmt wurden. Entsprechend gilt es hier zu prüfen, wie hoch der Anteil impliziten Wissens an der Erledigung der einzelnen Aufgabe ist. Erfolgt die Erledigung der Aufgaben erfahrungsbasiert und sind Inhalte noch unklar, ist eine Delegation schwierig. Folgt hingegen die Erledigung bestimmter Aufgaben einem bestimmten expliziten Schema, lässt sich die Aufgabe übertragen, ausreichend Kapazität und Qualifikation vorausgesetzt.

Standards helfen dabei, formale und inhaltliche Anforderungen von Berichten o.ä. zu definieren. Doch auch bei der Terminvorbereitung können sie hilfreich sein. Mittels Templates werden beispielsweise Dringlichkeit und das erwartete Ergebnis (Diskussion, Abstimmung, Entscheidung) standardisiert abgefragt. Dies wiederum ermöglicht Priorisierung. Termine im oberen Management erfordern zudem eine standardisierte Vorbereitung (bspw. Erstellung Agenda mit Problemstellung, Erwartungen und Zielen). Mittels der Standards wird die Prägnanz des Problems gefördert und jeder weiß sofort, um was es geht und was das Ziel des Termins ist. Darüber hinaus wird so Verschwendung aufgrund von nicht vorbereiteten und weniger wichtigen Termine verringert.

Termine und Besprechungen ohne ausreichende Vorbereitung sollten vom Management unter Verweis auf die bestehenden Standards konsequent abgesagt werden.

Wie überall setzt die Einführung von Lean Prinzipien den Willen zu einer Kulturveränderung voraus, innerhalb der kontinuierlich nach neuen und besseren Wegen der Zusammenarbeit gesucht wird. Ziel ist es, Verschwendung nachhaltig zu minimieren. Unterstützung können hier qualitative und quantitative Kennzahlen bieten, die den Umsetzungsgrad der Maßnahmen bewerten.

Letztlich erfordert die Umsetzung der beschriebenen Maßnahmen vor allem eines : Disziplin. Nicht nur die Disziplin, dass sich jeder an die vorgegebenen Standards hält. Disziplin bedeutet auch, dass Termine beispielsweise nicht überzogen werden, sondern stattdessen ein neuer Termin eingestellt wird. Hier sind entsprechende Verhaltensregeln zu definieren und zu leben. Denn nur so machen Disposition, Strukturierung und Standards Sinn. Gleichzeitig ermöglichen diese wiederum über die Schaffung von Freiräumen für informellen Gespräche den Austausch wichtiger Informationen zur Unternehmenssteuerung. Dies wiederum wirkt sinnstiftend auf Standards, Strukturen und Verhaltensregeln. Entsprechend stellt sich Lean Administration im oberen Management als Regelkreis dar (vgl. Abbildung 2).

 

Abb.2.: Kernprinzipien Lean Administration im oberen Management
Abb.2.: Kernprinzipien Lean Administration im oberen Management