Wolfgang Kloke

IPL-Magazin 44 | Juli 2018 | Autor: Wolfgang Kloke

 

In meinen Augen, weit gefehlt!

Mit Lean Administration lassen sich in indirekten Unternehmensbereichen zahlreiche positive Effekte erzielen, die ihre Wirkung nicht nur in einzelnen Organisationseinheiten sondern im Gesamtunternehmen entfalten. Durch den Einsatz von Methoden wie Wertstromanalyse und -design, Visuelles Management oder Standardisierung werden Verschwendung in der täglichen Zusammenarbeit reduziert und Prozesse auf Effizienz und Mehrwert getrimmt.


Trotz der unbestreitbaren Sinnhaftigkeit von Lean Administration steckt deren Anwendung in vielen Unternehmen noch in den Kinderschuhen. Argumente wie; „wir sind doch schlank aufgestellt“, sind dabei oft zu hören. Vermutlich geraten bei vielen Unternehmenslenkern die indirekten Bereiche - ob der großen Anstrengungen in „Lean Production“, „Lean Logistics“ oder „Lean Development“ - aus dem Fokus. Zweifellos mögen in den direkten Wertschöpfungsbereichen große Optimierungshebel liegen, doch nicht selten finden sich die Ursachen für prozessuale oder organisatorische Ineffizienzen an den Schnittstellen zu administrativen, unterstützenden oder steuernden Abteilungen. Turnusmäßige Screeenings und kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen sind daher auch dort angebracht! Hierbei sollten alle administrativen Bereiche einbezogen werden: Von Vertrieb und Beschaffung, über Steuerungsbereichen der Arbeitsvorbereitung, Produktion und Logistik bis hin zu Controlling und Buchhaltung. Darüber hinaus muss sich auch die Geschäftsleitung fragen lassen, ob ihre Arbeitssystematik (noch) zu den aktuellen Erfordernissen des Marktes und des eigenen Unternehmens passt.


Viel zu schnell kommt gerade aus den Führungsetagen die Aussage: „Ich habe alles im Griff!“ Bei genauerem Hinschauen offenbart sich jedoch allzu oft, dass Manager von einer Vielzahl bürokratischer Abläufe getrieben und aufgrund fehlender Transparenz mit unnötiger Mehrarbeit belastet sind. Lean Administration sorgt für fokussierte Arbeit und Beschleunigung in den indirekten Bereichen, für Klarheit und Überblick in Entscheidungsprozessen und wirkt sich stabilisierend auf die produktiven Bereiche aus.

Denn Qualitäts- oder Lieferprobleme, verlorene Ausschreibungen und Reibungsverluste in der Leistungsentstehung kommen nicht alleine aus Entwicklung, Produktion oder Logistik. Vielmehr fehlt es häufig an zeitgemäßen Informationssystemen, optimalen Schnittstellen, aussagekräftigen Entscheidungsgrundlagen und professionellen Unterstützungsprozessen.


Sicherlich müssen Unternehmen auf Dauer diese Aufgaben alleine bewältigen um nachhaltig „lean“ zu sein. Für den ersten Schritt kann externe Unterstützung allerdings helfen, Fehler zu vermeiden und ein ausreichendes Grundwissen im Unternehmen zu etablieren. Berater - man kann sie mögen oder auch nicht - überblicken Missstände in der Regel schnell und decken diese auch schonungslos auf. Wichtig ist dabei allerdings immer, Berater zu finden, denen es nicht nur um Methodendogmatismus und Business Cases geht, sondern auch um das Zwischenmenschliche und ein vertrauensvolles Coaching.


In Japan- dem Herkunftsland der Lean-Philosophie würde man die Aufgabe des Beraters wohl mit „Miru koto o manabu“ beschreiben: Sehen lernen.