Erfolgsfaktor Inhouse

Was Unternehmen wirklich voran bringt

Auf der einen Seite wollen Unternehmen gut ausgebildete Mitarbeiter und diese wollen häufig auch die Weiterbildungen wahrnehmen. Auf der anderen Seite kosten gute Weiterbildungen, egal ob extern oder inhouse, in der Regel viel Geld.

 

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Vernetzung in der Cloud

Sie schweißen, kleben, gießen oder schneiden: KUKA-Roboter übernehmen in den Fertigungshallen vielfältige Jobs.

In der Fabrik der Zukunft werden sie noch mehr leisten und eingebunden in intelligente Systeme ganz neue Produktionswelten erschaffen. Vorausgesetzt, der Datenaustausch zwischen den vernetzten Komponenten funktioniert.

Genau hier kommen Cloud Computing und Big Data ins Spiel.

 

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Make it Flat

IPL bietet Flatrate für Weiterbildung

Durch den Abschluss einer Flatrate für Telefon oder Internet konnten viele Kunden die Kosten deutlich senken oder nahezu unbegrenzt im Internet surfen.

Das IPL bietet nun zwei vergleichbare Modelle für Ihre betriebliche Weiterbildung an.

  • Mitarbeitermodell
  • Volumenmodell

 

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Mitarbeiter 4.0 in der 4. Industriellen Revolution

Die Ausnahme wird zum Standard

Keine Sorge, im Zeitalter der 4. Industriellen Revolution werden wir nicht nur noch IT-Freaks in den Unternehmen haben, die Schnittstellen zwischen Menschen, Produkten und Maschinen programmieren und physische Systeme konfigurieren.

Die Eierlegendewollmilchsau sieht anders aus!

 

 

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Immobilie 4.0

Das Multitalent, das mitreden kann!

Unter dem Schlagwort Industrie 4.0 tauschen heute schon Maschinen, Logistikeinrichtungen und Produkte über ihre Steuerungsgeräte Daten untereinander aus.

Dieser Trend wird vor Immobilien nicht Halt machen.

 

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IPL-Magazin 01 | Oktober 2007 | Autor: Alexander Bäck (IPL)

 

Gerät ein Unternehmen in eine ernsthafte Krise, so wird der Handlungsbedarf in erster Linie auf der Kostenseite gesehen. Es ist wissenschaftlich belegt, dass sich durch effizientere Logistikkonzepte Einsparungen erzielen lassen - allerdings werden diese Potentiale hauptsächlich im Bereich der Transport-, Bestands- und Lagerkosten gesehen[1]. Der ganzheitliche Einsatz von Supply Chain Management (SCM) beeinflusst aber nicht nur eine Reihe weiterer Kostenarten, sondern hat ebenfalls einen deutlich positiven Einfluss auf die Ertragsseite eines Unternehmens. Auf diese Art wird ein entscheidender Beitrag zur Sanierung geleistet.
 

Die originäre Zielsetzung des SCM ist es, die operative Leistungsfähigkeit zu erhöhen. Quantitativ messbar ist diese beispielsweise intern durch die Durchlaufzeit eines Auftrages, extern bzw. aus Kundensicht durch den gewährten Lieferservice. Lieferzeit, -treue und -qualität bestimmen neben der Preisfrage die Wettbewerbsfähigkeit und somit den Unternehmenserfolg. Im Unterschied zu den Kosten, die sich meist direkt einer logistischen Maßnahme zuordnen lassen, besteht somit zwischen SCM und Ertragskraft ein - wenn auch indirekter - Zusammenhang über die operative Leistungsfähigkeit [2].
 

Bei den meisten SCM-Methoden, wie dem integrativen Ansatz Lieferanten und Kunden einzubinden oder das Komplexitätsmanagement, ist jedoch eine gegensätzliche Wirkungsweise zu beobachten. Um Umsatz und Ertrag zu steigern, wird die Kostenseite nicht nur mit einmaligen Investitionen für die Implementierung, sondern auch mit laufenden Aufwendungen belastet. Deutlich wird dies beispielsweise bei den Einstandspreisen für (Roh-)Materialien: Hier kann es durchaus Sinn machen, den Lieferanten höhere Preise zu gewähren, wenn dabei gleichzeitig Lieferzeiten und Losgrößen verringert werden können [3]. Das Plus an Geschwindigkeit und Flexibilität in der eigenen Wertschöpfung wirkt sich direkt auf die Kundenzufriedenheit und die erzielbare Umsatzhöhe aus. In einem weiteren Beispiel kann sich die Verringerung der Komplexität und der Produktpalette wiederum - zumindest kurzfristig - negativ auf den Umsatz auswirken. Ebenso kurzfristig kann mit dieser Methode jedoch die wirtschaftliche Situation deutlich verbessert werden, sofern bei den übrigen Produkten die Deckungsbeiträge wirtschaftlich sind.

Die Gegensätzlichkeit der meisten SCM-Ansätze sowie die Tatsache, dass selten eine Maßnahme allein ihre Wirkung entfalten kann, gilt es genau abzuwägen und zu beachten. Der drastische Abbau von Beständen wirkt sich beispielsweise umgehend positiv auf den Cash-Flow und die Handlungsfähigkeit eines in die Krise geratenen Unternehmens aus. Gleichzeitig müssen aber weitere Maßnahmen, wie verbesserte Lieferantenvereinbarungen und Prozessoptimierungen, ergriffen werden. Damit wird zwar der positive Effekt etwas abgeschwächt, aber gleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit aufrecht erhalten.

Im Gegensatz zu der Methode, gerade in Krisenzeiten alle Bereiche einzeln zu optimieren und jeweils Kosten zu kürzen, ist die ganzheitliche Betrachtungsweise des Supply Chain Managements der weitaus erfolgsversprechendere (Sanierungs-)Ansatz: Ebenfalls kurzfristig die Existenz des Unternehmens zu sichern, aber gleichermaßen mittel- bis langfristig die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu erhalten und auszubauen.
 

[1] Windt, K.: Sichert die Optimierung der Logistikleistung den Unternehmenserfolg? ZWF (2003)  3, S. 108-111
[2] Shen, T.: Linking Supply Chain Practices to Operational and Financial Performance. MIT Supply Chain 2020 Project Working Paper (2005), S. 3
[3] Meier, K.-J.: Minimale Kosten und maximale Leistung sind nicht länger ein Widerspruch. Technik in Bayern (2005) 5, S. 42