IPL-Magazin 02 | Januar 2008 |

Autor: Werner Holzgethan von der Knorr-Bremse Systeme für Schienenfahrzeuge GmbH

 






Werner HolzgethanAufgrund von standortspezifischen Erfordernissen am Standort München wurde die Zielsetzung definiert, das Zentrallager für die Ersatzteilversorgung und die Produktionsversorgung aufzulösen. Die Struktur des Standortes München hatte sich in den letzten 2 Jahrzehnten von einem Fertigungsstandort zu einem Montagestandort erheblich verändert. Das Hochregallager aus den 70er Jahren mit einer veralteten Lager-Software war nicht mehr zukunftssicher.

Die Strukturkosten am Standort München und die Lagerflächen sollten den aktuellen Gegebenheiten angepasst werden. Ein Projekt zur Restrukturierung der Logistik am Standort München wurde gestartet.
 
 

Zielsetzung:

Als Ziel wurde definiert, dass das Zentrallager am Standort München wegfällt und Neuinvestitionen für ein neues Lager vermieden werden. Die Materialwirtschaft sollte neu strukturiert werden und die notwendigen Flächen für die Materialwirtschaft erheblich reduziert werden. Die logistischen Prozesse vom Wareneingang bis hin zum Warenausgang sollten durch einen anderen Standort oder einen externen Dienstleister übernommen werden.
 

Projektorganisation:

Als wichtige Basis für das Projekt wurde eine Projektorganisation aufgestellt, mehrere Einzel-Projekte wurden gebildet und mit kompetenten Vertretern aus den jeweiligen Fachbereichen besetzt. Für das Projekt und jedes Einzelprojekt wurden Projektpläne erarbeitet und Meilensteine für die Umsetzung verabschiedet. Die Umsetzung wurde durch einen Lenkungsausschuss mit Vertretern aus der obersten Führungsebene begleitet. Kernteamsitzungen fanden im 14-tägigen Abstand als Jour Fixe statt. Ein Projektreporting mit Ampelstatus und einer „open item list“ gab immer einen aktuellen Überblick über den Stand des Projektes. Die Projektsteuerung überwachte die Meilensteine, den Fortschritt und die Umsetzung des Projektes und griff bei Abweichungen unterstützend und koordinierend ein.


 
 

Voranalyse:

Im Rahmen einer qualitativen Voranalyse wurde eine Vielzahl von Alternativen nach den Kriterien Kosten, Durchlaufzeiten, Flächen und Qualität beurteilt. Dabei sollte  auch überprüft werden, ob die Aufgaben ggfls. durch einen externen Logistik-Dienstleister mit Kernkompetenzen im Bereich Warehouse Management und mit einer höheren Produktivität übernommen werden kann. Insbesondere sollten auch Belastungsschwankungen flexibel abgedeckt werden können.
 

Ausschreibung:

Um eine umfassende Transparenz über die am Markt agierenden Logistik-Dienstleister zu erhalten, wurde eine Marktanalyse über Logistik-Dienstleister durchgeführt. Dazu wurde aus internen und externen Quellen ein Vorauswahlprozess gestartet. Die ermittelten Dienstleister wurden telefonisch angesprochen, um das Interesse von Anbietern zur Beteiligung an einer Ausschreibung zu prüfen.
 

 

Für die Ausschreibung wurden die technischen und logistischen Anforderungen in Form einer Spezifikation zusammengestellt. Für die Leistungsbeschreibung wurden die Prozesse wie Wareneingang, Qualitätsmanagement und Wareneingangsprüfung, Lager, Kommissionierung, interner Transport, Verpackung, Versand und Retourenabwicklung im Detail beschrieben und festgelegt. Dazu wurden auch Leistungskennzahlen wie Service-Levels und Qualitätskennzahlen für einzelne Prozessschritte fixiert. Die vertraglichen Anforderungen und Rahmenbedingungen wurden erarbeitet sowie das Mengengerüst aus den letzten 12 Monaten ermittelt. Als wesentliches Element wurde die Regelung für den Betriebsübergang nach §613a BGB in die Ausschreibung mit aufgenommen. Die Ausschreibungsunterlagen wurden an die ausgewählten Dienstleister sowie auch an einen potenziellen eigenen Standort gegeben.
 

 

Für die Bearbeitung der Ausschreibung und Erstellung des Angebots waren 2 Wochen eingeplant. Aufgrund der eingegangenen Angebote wurden potenzielle Logistik-Dienstleister vorausgewählt und daraus leistungsfähige Dienstleister ermittelt. Mit den TOP 4 Dienstleistern wurden Dienstleistertage durchgeführt. Der Dienstleistertag sollte den ausgewählten Unternehmen die Gelegenheit geben, ihre Leistungsfähigkeit vorzustellen. Dazu wurde von den Dienstleistern nach einer vorgegebenen und vergleichbaren Systematik die Unternehmensstruktur, die Kompetenzen der Wareneingangsprüfung, die Lagerung von Artikeln mit Verfallsdatum, die IT-Kompetenz, der KVP-Prozess und ein Vorschlag für die Projektumsetzung präsentiert. Das Auswahlteam mit Vertretern aus den relevanten Fachbereichen hat nach den Dienstleisterpräsentationen jeden einzelnen Dienstleister nach einheitlichen Kriterien bewertet.
 

Entscheidung:
 

Aufgrund der strukturierten Vorgehensweise, des stufenweisen Auswahlprozesses, der Besetzung des Auswahlteams aus den jeweiligen Fachbereichen, der vorliegenden Angebote und der Durchführung der Dienstleistertage konnte eine Entscheidung für den „besten“ Logistik-Dienstleister getroffen werden. In der letzten Beurteilungsstufe wurden alle Pro’s und Con’s der verbleibenden Anbieter zusammengestellt, gewichtet und bewertet.
 

 

Diese Entscheidung wurde bewusst auf eine breite Mitarbeiterbasis quer über alle Fachbereiche gestellt. Somit war auch eine hohe Akzeptanz für den Logistik-Dienstleister gegeben, welches eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung des Projektes war. Der Entscheidungsprozess war bewusst nicht auf das kostenmäßig billigste Angebot reduziert worden, insbesondere wurden die Leistungsparameter mit einer hohen Gewichtung versehen.
 

Vertragsabschluss:

Die wesentlichen Elemente des Vertrages waren bereits in der Ausschreibung als Grundlage festgelegt gewesen. Im Rahmen der Ausschreibungsphase ergaben sich jedoch mit den Anbietern weitere Fragen und offene Punkte, die in die Vertragsverhandlungen mit aufgenommen wurden. Der Vertrag mit dem Logistik-Dienstleister konnte dann mit relativ geringem Aufwand abgeschlossen werden.
 

Umsetzung:

Nach Unterzeichnung des Vertrages mit dem Logistik-Dienstleister wurde ein firmenübergreifendes Projektteam zusammengestellt. Ein wesentliches Kriterium für die Besetzung der Projektteams war, dass alle Teilprojekte von beiden Seiten „auf gleicher Augenhöhe“ besetzt waren. Dies erforderte zwar ein hohes Engagement von beiden Seiten mit den entsprechenden Kapazitäten, war aber für das Gelingen des Projektes ein entscheidendes Erfolgskriterium.
 

Resümee:

Für die erfolgreiche Umsetzung dieses Projektes waren die intensive Vorbereitung, die Durchführung einer professionellen Ausschreibung sowie das Projektmanagement entscheidend. Die tatkräftige Unterstützung aller Beteiligten, angefangen von der Geschäftsleitung, den operativen Fachbereichen, der IT-Abteilung, einem externen Logistik-Berater und dem Logistik-Dienstleister war die Voraussetzung für ein erfolgreiches Gelingen dieses komplexen Projektes.

 


Kontakt zum  Autor:


Werner Holzgethan

Knorr-Bremse Systeme für Schienenfahrzeuge GmbH
Leiter Supply Chain Management After Market

Moosacher Str. 80
 D-80809 München

Phone +49 89 3547-1303
Fax +49 89 3547-2086

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