IPL-Magazin 30 | Januar 2015 | Autor: Dr. Roland Scherb

Warum führen Lean-Projekte oft nicht ans Ziel?

Dr. Roland Scherb, MBA

Lean ist immer noch ein geflügeltes Wort und wird oft verwendet. Lean Production, Lean Management, Lean Processes, Lean Administration usw. - Lean, eine “Einfache” Methodik.

Wenn Sie derzeit „Lean Production“ bei Google eingeben, erhalten Sie 7,63 Mio. Treffer. In den 80iger Jahren hat es Toyota geschafft zum weltgrößten Automobilkonzern zu werden. Die europäischen und amerikanischen Automobilkonzerne stürzten in eine Krise. Als Gründe wurden genannt, Toyota ist günstiger, schneller und qualitativ besser. Begriffe und Methoden wie Just in time (JiT) und Fließfertigung begannen an Bedeutung zu gewinnen und wurden stark nachgefragt. Die Geburtsstunde des Toyota-Produktionssystem (TPS, jap. トヨタ生産方式, Toyota seisan hōshiki)1* bei europäischen Konzernen. Der Wechsel zur Pull-Steuerung um die Durchlaufzeit zu reduzieren.

 

In der Produktionstechnik wurden aus dem TPS weiterhin die sieben Arten der Verschwendung definiert:
 

  • Materialbewegungen (Transportation)
  • Bestände (Inventory)
  • Bewegungen (Motion)
  • Wartezeiten (Waiting)
  • Verarbeitung (Over-Processing)
  • Überproduktion (Over-Production)
  • Korrekturen und Fehler (Defects)

 
Ziel ist es, die Produktivität durch die Beseitigung jeglicher Art von Verschwendung zu erhöhen.

1* [Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Toyota-Produktionssystem]

 

Ein Schlagwort aus der Einführung von Lean Projekten war beispielsweise, dass Bestände in der Regel um x% reduziert werden können. Unterneh­men, die nach TPS arbeiteten waren nachweisbar wesentlich erfolgreicher als vergleichbare Unternehmen ohne Lean Production, siehe beispielsweise Toyota.

Alle Stakeholder konnten sich sicher sein, durch eine TPS Einführung Vortei­le zu erhalten, wie z.B. höhere Gewinne oder höhere Qualität.

 

Warum führen dann Lean-Projekte oft nicht ans Ziel?

Eine große Hürde bei der Einführung von Lean Projekten ist das Change Management. Die Anforderungen an die Veränderungsbereitschaft sind enorm und erfordern teilweise mehr Aufwand als ursprünglich geplant. Als Fazit der obigen Ausführung müsste der gesunde Menschenver­stand zu dem Ergebnis kommen, dass die Einführung einer bewähr­ten Methode erfolgreicher Unternehmen nur von Vorteil sein kann. Es werden die Kosten gesenkt, die Produktionsgeschwindigkeit erhöht bei gleichzeitiger Verbesserung der Qualität.

Trotzdem ist der Faktor Mensch entscheidend. Die Angst vor Veränderung mit einer ungewissen Entwicklung schürt immer noch Ängste, die einer er­folgreichen Umsetzung entgegen laufen können. Aussagen wie „Wir haben es bisher doch immer so gemacht und haben es geschafft“ sind nicht selten und zeugen von erhöhtem Überzeugungsaufwand. Vielfach sind auch per­sönliche Gründe ein Motiv.

Bei all diesen nachvollziehbaren Ausführungen sind während der Hochpha­se von Lean Projekten vielfach diese Methodiken in Bereichen eingesetzt worden, die dafür nicht vorgesehen bzw. nicht sinnvoll sind. Die Zielsetzung von Lean Production, welche nicht vergessen werden darf, ist die Standardi­sierung von Prozessen zur Realisierung einer Massenfertigung.

Die Anforderungen eines heutigen Käufermarktes erfordert vielmehr von Firmen eine erhöhte Diversifikation Ihrer Produkte. Die zunehmende Vari­antenvielfalt ist durch den Einsatz von Lean Production Methoden nicht aus­reichend in den Griff zu bekommen.
 

Hierfür sind andere Ansätze besser geeignet wie QRM, oder Industrie 4.0.

Quick Response Manufacturing hat die Reduzierung der Durchlaufzeit von Aufträgen der gesamten Organisation zum Ziel. Dieser Ansatz ist insbeson­dere bei einer hohen Variantenanzahl zu empfehlen.

Somit besteht die Anforderung entweder von der Pull-Steuerung wieder zu­rück zur Push-Steuerung zu gelangen, oder die bereits vorhandene Push-Steuerung durch den Einsatz optimierter Methoden wie QRM zu optimieren.

Bei einer hohen Variantenvielfalt Lean Production Ansätze einzuführen hat nicht den erhofften Effekt, da die Methoden auf unterschiedliche Vorausset­zungen abzielen.

Die Kernfrage lautet, Massenfertigung oder Einzelfertigung mit vielen Vari­anten. Trotzdem sind selbstverständlich Ansätze aus Lean Production für Einzelfertigungen hilfreich.

Ein sehr wirkungsvolles Instrument kommt aus dem Bereich der Softwareent­wicklung, basierend auf einer Monte Carlo Simulation in Verbindung mit Ver­fahren wie Andler, das Wagner-Whitin-Verfahren, das Part-Period-Verfahren (Stück-Perioden-Ausgleichsverfahren), das Stückkosten-Verfahren (Verfah­ren der gleitenden wirtschaftlichen Losgröße), das Groff-Verfahren und das Silver-Meal-Verfahren.

Hierbei können Bestände entweder Kosten oder Lieferoptimiert bestimmt werden, welche insbesondere für eine Einzelauftragsfertigung zu wesent­lichen Vorteilen in der Bestandsführung kommen kann. Als Beispiel sei hier die Lagerstrukturanalyse (LSA) von Visual Technologies genannt.

Lean kann somit eine schlanke Produktion ermöglichen, durch den ange­passten Einsatz in einer Massenfertigung oder Einzelfertigung. Eine reine Umsetzung von Lean Production in der Einzelfertigung wird hingegen oft zum Problemfall und liefert nicht die erwarteten Verbesserungen.

 

Über den Autor:

Roland Scherb ist Geschäftsführer der Visual Technologies GmbH, ein Spin Off aus dem Institut für Produktionsmanagement und Logistik GmbH Prof. Dr.-Ing. Meier. Visual Technologies entwickelt innovative Softwarelösungen, damit Sie zukünftigen Anforderungen des Marktes gerecht wer­den können.