IPL-Magazin 29 | Oktober 2014 | Autor: Fabian Pritzel


Fabian PritzelNur das produzieren, was der Kunde benötigt
Eine reibungslos funktionierende Supply Chain ist ein entscheidender Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Die Erwartungen der Kunden steigen: Liefertreue und Qualität müssen natürlich stimmen. Dazu sollen eine hohe Lieferfähigkeit und günstige Preise garantiert werden. Aber wie kann ein Unternehmen seine Supply Chain so nachhaltig und effizient gestalten, dass es diese Anforderungen auch langfristig erfüllen kann?

Wie im Rahmen eines globalen Supply Chain Excellence Projekts ein Weg gefunden wurde, die Supply Chain zu straffen und zukunftsfähig zu gestalten, zeigt nachstehendes Projektbeispiel. Dafür erarbeitete ein interdisziplinäres Projektteam in sechs Monaten ein roll-out-fähiges Konzept und setzte dieses im Anschluss um in den fünf deutschen Produktgruppen und am Standort in China. Die wichtigsten Ziele waren dabei die Verbesserung der Liefertreue, die Senkung des Bestands im Bereich WIP (Work in Progress) und die Minimierung des Rückstands an allen Standorten.

Herausforderung Einheitlichkeit und Vernetzung
Einheitliche Strukturen und Prozesse sowie eine schnelle und lückenlose Kommunikationskette sind das A und O für eine erfolgreiche Supply Chain. Allerdings haben hier Unternehmen mit dezentraler Struktur oft Schwierigkeiten. Auch im vorliegenden Fall sind die verschiedenen Standorte in Deutschland historisch gewachsen und folglich hatten sich an jedem Standort unterschiedliche, eigene Prozesse, Methoden und Arbeitsweisen etabliert. Es gab keinen Werke-Verbund, weshalb eine gemeinsame globale Ausrichtung fehlte. Da auch keine klaren Kommunikationslinien zwischen Vertrieb, Konstruktion und Produktion eingerichtet waren, war die Abstimmung zwischen den einzelnen Bereichen nicht ausreichend. Termine wurden aus diesem Grund oft nicht ausreichend abgeklärt. Zudem waren die Verantwortlichkeiten bezüglich Terminklärung, Planung und Projekt-Verantwortlichkeit nicht eindeutig festgelegt. Erschwerend kam hinzu, dass die Fertigung nicht nach dem Fließprinzip, sondern werkstattorientiert mit dem Ziel einer kontinuierlichen Auslastung arbeitete. All diese Punkte führten dazu, dass die Supply Chain nicht "rund" lief, was Probleme wie mangelnde Liefertreue, zu hohe Bestände im Bereich WIP (Work in Progress) oder große Rückstände verursachte.

Von Push zu Pull: Wichtige Projektziele
Um diese Probleme aktiv anzugehen und die Supply Chain fit für die Zukunft zu machen, wurde ein globales Supply Chain Excellence-Projekt aufgesetzt. Um die Gesamtziele Verbesserung der Liefertreue, deutliche Reduzierung der Bestände und Eliminierung des Rückstands zu erreichen, wurde eine Änderung der Produktionsphilosophie beschlossen. Die Produktion wurde komplett von "Push" auf "Pull" umgestellt und nur das gefertigt werden, was der Kunde auch tatsächlich benötigt. Gleichzeitig gelang es, die Durchlaufzeiten zu reduzieren, um so die Flexibilität für Kunden zu erhöhen. Unterstützend war die Einführung eines globalen einheitlichen Planungs- und Steuerungssystems. Es half einheitliche Produktionsstandards festzulegen, Abläufe zu vereinheitlichen und Prozesssicherheit zu erhalten. Nicht zuletzt wurde im Rahmen des Projekts flankierend die Arbeitssicherheit verbessert und die Betriebskosten weiter gesenkt.

Auf dem Weg zum Ziel: Entscheidende Schritte

Das Projektteam erarbeitete das Konzept zentral im Entwicklungszentrum in enger Zusammenarbeit und mit fachlicher Unterstützung von Vertretern aller Produktgruppen und Werke. Das erstellte Konzept wurde im Anschluss zunächst in den deutschen Werken, dann in China und anschließend an weiteren Standorten weltweit umgesetzt.
Ein wichtiger Baustein des Konzepts war der Aufbau einer neuen Supply Chain Management Abteilung, die als Verbindung zwischen Beschaffung, Fertigung, Montage und Logistik dient und gleichzeitig eine Schnittstelle zum Vertrieb und Projektmanagement bildet. Außerdem wurde eine Zentralabteilung "Global Operations" neu eingerichtet, deren Aufgabe es zukünftig ist, die Prozesse, Methoden und Tools international an allen Standorten zu vereinheitlichen.

Voraussetzung für den Erfolg: Neue Denkweise etablieren

Bei der Umsetzung des Supply Chain Excellence Projekts musste das Projektteam einige spezifische Herausforderungen meistern. Ein wichtiger Schritt in Richtung Erfolg war zunächst eine Veränderung der Denkweise im Unternehmen. Ein Paradigmenwechsel war gefordert von der Produktion und vom Vertrieb bei der Umstellung von "Push" zu "Pull". Im Vertrieb musste zudem die Bereitschaft zur Festlegung von Planungsdaten erreicht und die reine Fokussierung auf Auftragseingang abgelöst werden. Darüber hinaus mussten sich die Mitarbeiter in der Produktion höheren Anforderungen stellen - es galt zukünftig mehrere Maschinen bedienen zu können, da einzelne Maschinen nicht mehr voll ausgelastet waren. Dafür mussten sie entsprechend qualifiziert und geschult werden.

Entscheidend für den Erfolg des Projekts war außerdem die Etablierung einer standortübergreifenden Denkweise. Die einzelnen Standorte sind nun stärker vernetzt, tauschen sich untereinander aus und verstehen sich als Teil eines großen Ganzen. Ziel war es, damit größtmögliche Synergien zu schaffen und einen Ausgleich von Kapazitäten zwischen den einzelnen Standorten zu ermöglichen. Nicht zuletzt war es wichtig, zukünftig Kunden in die Planung einzubeziehen, um Verschiebungen und Fremdsteuerung durch Kunden-Beistellteile zu vermeiden.

Es gab einige besonders wichtige Faktoren, die maßgeblich zum positiven Ergebnis beitrugen. An erster Stelle ist hier die Einführung einer Quotierung zu nennen: Um der Produktion mehr Spielraum bei ungeplanten Zwischenfällen zu geben, wurde die Möglichkeit geschaffen, bestimmte Teile sowohl intern zu produzieren, als auch extern zu beschaffen.

Um eine einheitliche Basis für die mittel- und langfristige Planung zu haben, wurden global einheitliche Dummy-Produkte im Rahmen von Delivery Classes eingeführt: mit diesen virtuellen Produktklassifizierungen konnte eine deutlich präzisere Planung hinsichtlich Maschinenbelegungen (Kapazitäten) und Lieferterminen erreicht werden.
Die Frozen Zone (so kurz wie möglich, aber unbedingt erforderlich), in der Änderungen im Produktionsprogramm nicht gestattet waren, wurde mit der Geschäftsleitung und dem Vertrieb abgestimmt und ermöglichte eine weitere deutliche Stabilisierung der Planungsgüte.

Nicht zuletzt war die Einbindung der Mitarbeiter ein wesentlicher Aspekt des Change Managements. Mit Hilfe von Visualisierung, z.B. durch die Einführung von Plantafeln in der Fertigung und der Montage, wurden auch die Mitarbeiter auf der Shop-Floor-Ebene in die Neuerungen einbezogen.

Zukunftsfähigkeit mit erfolgreicher Supply Chain

Das globale Supply Chain Excellence Projekt konnte sehr erfolgreich umgesetzt werden: Die Liefertreue wurde signifikant verbessert, der Rückstand fast vollständig abgebaut und die Durchlaufzeit im Vergleich zur werkstattorientierten Fertigung um bis zu 70 Prozent reduziert. Die Bestände im Bereich WIP (Work in Progress) konnten halbiert werden.

Die Ergebnisse des Projekts sind außerdem nachhaltig nutzbar und haben Langzeitwirkung: die erarbeiteten Standards werden mit Hilfe der Global Operations Abteilung auch in allen neuen Werken eingeführt, die Abläufe und Materialflüsse sind standardisiert, ebenso wie Methoden und Tools zur Layout-Planung.