IPL-Magazin 19 | April 2012 | Autor: Prof. Dr.-Ing. Markus Däubel


Biolink Gesellschaft für Verbindungstechnologien mbH, Tape Solutions 

 
Prof. Dr.-Ing. Markus DäubelDie Wertstromanalyse bietet die Möglichkeit, visuell und auch durch zeitliche Bewertung der wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten, Potenziale zur Optimierung der Geschäftsprozesse in Organisation und Produktion schnell zu erkennen und zu verändern. 
 

Rahmenbedingungen

Das Unternehmen Biolink ist Spezialist für lösemittelfreie Klebebänder, Klebefolien und Klebefilme. Mit intelligenter UV-vernetzender Produktionstechnik fertigt Biolink hochwertige Industrieklebebänder mit reinen oder modifizierten Acrylatklebstoffen als 100% Systeme. Biolink zeichnet sich durch hohe Kompetenz bei der Entwicklung kunden-spezifischer Klebesysteme aus.

2010 erfolgte der Umzug des Unternehmens von Geretsried nach Waakirchen bei Bad Tölz auf ein Werksgelände von 4.500 m². Die auf einen handwerklichen Kleinbetrieb abgestimmten Organisationsstrukturen mussten überarbeitet werden, zumal Anfang 2011 mit Microsoft Dynamics NAV ein neues ERP-System konzernweit eingeführt wurde.

 

Erster Workshop: Ist-Wertstromanalyse

Zur Identifizierung der Potenziale wurde ein Workshop mit den verantwortlichen Abteilungsleitern durchgeführt, dies hat den Vorteil, dass die Prozesse durch Kartenabfrage schnell visualisiert werden können und ein gemeinsames Verständnis für die Potenziale entwickelt wird.
 

Der Ist-Wertstrom ist in Abbildung 1 dargestellt, hier kristallisierte sich ein „magisches Dreieck“ heraus, das vom Vertriebsinnendienst, der Konvektionierung und der Arbeitsvorbereitung bestimmt wurde. 
 

Die Auftragseinplanung führt jeder Fertigungsbereich selbständig durch. Wegen der daraus folgenden langen Durchlaufzeit der Aufträge ergibt sich ein erheblicher Abstimmungsaufwand bei Produktionsprogrammveränderungen z.B. durch Sonderaufträge oder Störungen. Auch die Notwendigkeit eine Weiterentwicklung der Standards bzw. die Verwendung einer Branchenlösung für das ERP-System, gerade im Bereich der Auftragsabwicklung, wurde deutlich.
 

Mit diesen Erkenntnissen wurden die Mitarbeiter aufgefordert, sich über eine neue Organisationsform Gedanken zu machen, Aufgabenpakete wurden vereinbart und den Verantwortlichen übergeben.

 

Abb. 1: Ist-Wertstrom  für ein  Standardprodukt

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 







Zweiter Workshop: Soll-Wertstromanalyse

 

Im zweiten Workshop wurden dann die Soll-Prozesse besprochen und die daraus zeitlich in Einklang zu bringenden Maßnahmen bestimmt, siehe Abb. 2.

 

Die Gewichtung des zweiten Workshops lag auf der Einführung einer zentralen Auftragssteuerung zur Reduzierung der Durchlaufzeit und der Festlegung der Abteilungsorganisation. Zudem wurde die Einführung von Kanban-Steuerungen zur Reduzierung des Gesamtsteueraufwands in einzelnen Bereichen vorgeschlagen.

 

Abb. 2: Soll-Wertstrom für ein  Standardprodukt mit umzusetzenden Maßnahmen (rote Kästen)

Kennzahlen

In diesem Rahmen musste jeder Leiter die „wichtigste“ Kennzahl seiner Abteilung definieren, nach der ersichtlich wird, dass der Bereich die Unternehmensvorgaben erfüllt.

 

Regelwerke

Darüber hinaus wurde im Sinne der Kunden-Lieferanten-Beziehung für jeden Bereich die „wichtigste“ Regel abgefragt, die der Lieferant, also der vorherige Prozessverantwortliche, einhalten muss, damit der Nachfolgeprozess reibungslos läuft.

Alle Regeln, in Prozessreihenfolge aufgestellt, zielen auf einen Punkt: Roh- und Materialverfügbarkeit! Das heißt, nicht vorhandenes Rohmaterial oder Halberzeugnis führt wegen der langen Durchlaufzeit zu Änderungen in der Auftragsstruktur und dies wiederum zu Eilaufträgen, damit erklärt sich auch der hohe Steuerungsaufwand zwischen den Bereichen.

 

Umsetzung

Die zentrale Auftragssteuerung ist etabliert und intern besetzt worden. Änderungen im Standard des ERP-Systems zur effizienteren Auftragssteuerung müssen weiter vorangetrieben werden.

Der Aufbau der zentralen Auftragssteuerung bedingte auch die von den Mitarbeitern vorgeschlagene Änderung der Organisationsstruktur.

Im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung und der Definition von Standards sind die definierten Arbeitspakete weiter abzuarbeiten und der Erfolg regelmäßig auf Basis der Kennzahlen zu überprüfen.