IPL-Magazin 12 | Juli 2010 |

Autor: Rüdiger von Dahlen, Siemens IT Solutions and Services und Dozent an  Hochschule München

Wer heute eine ERP Implementierung oder einen größeren Upgrade plant, sollte diese nicht durchführen, ohne die neuen Möglichkeiten zu berücksichtigen, die uns die aktuellen Trends wie Service Orientierte Architekturen, Enterprise Application Management, Cloud Computing etc. bieten. Allen Ansätzen ist gemein, dass sie - intelligent in Ergänzung zu einer klassischen ERP Installation eingesetzt - zu Kosteneinsparungen oder zu zusätzlicher IT Flexibilität führen können. Es ist aber ein zur traditionellen Implementierungs- und Upgradevorgehensweise differenzierter Projektansatz notwendig. Der Artikel gibt eine aus Managementsicht skizzierte Übersicht der wesentlichen Implikationen inkl. Praxisbeispielen und gibt Hinweise, wie man die notwendigen Veränderungen anstoßen kann.


Den Nutzen eines ERP Systems für eine moderne global ausgerichtete Logistik stellt heute wohl niemand mehr in Frage. Aber eine steigende Komplexität der abzubildenden Prozessketten, immer globaler agierende Organisationsformen mit vielfältigen Shared Services, zunehmende Compliance Anforderungen sowie ein kontinuierlich steigender Veränderungsdruck können durch klassische ERP Landschaften immer schlechter abgebildet werden. Dies führt, insbesondere in großen Konzernen, bis dato zu zunehmenden Verschachtelungen mehrerer ERP Systeme (z.B. für Produktion, Vertrieb, Reporting und Finanzen), ERP Systeme unterschiedlicher Ausprägung (z.B. für kleine Tochtergesellschaften) sowie zu diversen Sonderprogrammierungen. Ein großer Dax Konzern kann z.B., nach der Konsolidierung seiner Systeme, immer noch mit über 100 ERP Systemen aufwarten.

Das optimierte Zusammenspiel dieser Systeme mit z.B. gemeinsamen Stammdatenservern oder einem zentralen Produktdateninformationssystem regeln i. d. R. diverse Sonderprogrammierungen, da hier der Standard oft nur unzureichende Funktionalität liefert. In Konsequenz entsteht eine nahtlos integrierte, aber wenig flexible Systemtopologie.
 

SAP Example: ERP Approaches depending on companies Size
Abb. 1: SAP Example: ERP Approaches depending on companies Size

 

Suite-Komponenten und Web-Services helfen derzeit, einen Teil der Verschachtelung zu standardisieren, da die Suite-Komponenten wie z.B. CRM, SRM oder SCM im Grunde genommen ERP Funktionalitäten in ein Satellitensystem extrahieren und somit flexibler einsetzbar machen. Problematisch ist nur, dass der für das Business ideale Brückenschlag von Integration bei zunehmender Flexibilität mit einer gestiegenen IT Systemkomplexität bezahlt werden muss. Diesem Trend sollen Service Orientierte Architekturen (SOA), SaaS Modelle und Cloud Computing nun endgültig entgegenwirken. Die unterschiedlich erfolgreichen Ergebnisse diverser SOA Projekte in 2009 und die z. T. exakt konträren Meinungen zu SaaS und Cloud Computing zeigen aber, dass die Offerten der Anbieter alleine kein Erfolgsgarant sind. "IT follows Business" bekommt eine wichtigere Bedeutung denn je.

Die heutige Technik bietet so vielfältige Einsatzgebiete, dass es zunehmend darauf ankommt, den wirtschaftlichen Bedarf genau zu spezifizieren, um die ökonomisch passende IT Unterstützung zu definieren. Somit wird der eher applikationsspezifische Implementierungsansatz deutlich verändert.

Darüber hinaus arbeiten die Softwareanbieter an sehr strukturierten, per Fragebogen unterstützten Implementierungsautomatismen. Somit werden die Customizing Einstellungen entsprechend der Vorgaben automatisch getätigt und die passende Dokumentation generiert. Auch hier ist die klare Spezifikation der Business Anforderungen zwingend, die eine zusätzliche Aufgabenverschiebung in der Implementierungen zur Folge hat.

 

ERP in today‘s environment
Abb. 2: ERP in today‘s environment

 

"IT follows business" bedeutet aber nicht, dass die IT alles umsetzen muss, was das Business will. Hier sind zunehmend Teamansätze gefragt, die ein Optimum beider Welten zum Ziel haben müssen. Dies wird den Beratungs- und Servicemarkt mittelfristig ebenso verändern, wie das interne IT Demand Management. Die neuen Service- und Demandstrukturen müssen es zum Ziel haben, Business Anforderungen so zu qualifizieren, dass die neue IT Vielfalt und die neuen Implementierungsmethoden ihren Mehrwert zum Einsatz bringen können. Diese Ansatz muss berücksichtigen, dass die Anforderungen nicht immer so klar greifbar und durchaus variabel sein können, Hierzu sind neue, stärker Business-orientierte IT Berater dringend erforderlich.

So können typische Herausforderungen, wie z.B. die Anforderungen von Modifikationen/Erweiterungen, mit der betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit versehen werden, um im Anschluss verschiedene Lösungsalternativen zu bewerten. Composite Solutions im Eigenbetrieb oder externe Webservices im Zukauf versus Erweiterungen im Portal oder dem klassischen Add-on sind einige Beispiele, die es zu bewerten gibt.

Im Umkehrschluss fehlt es den IT Abteilungen oft an ausreichendem betriebswirtschaftlichen Verständnis, um die "richtigen" Fragen stellen oder die strategische Bedeutung von IT vermitteln zu können. Auch das Zusammenfügen von IT Komponenten und optimierten Businessmodellen für einen sinnvollen Betrieb ist oft nicht möglich, da sich jeder nur in seinem Fachgebiet auskennt und die konzeptionelle Klammer fehlt.
 

Prozessorientierte Einführungsmethodik
Abb. 3: Prozessorientierte Einführungsmethodik


In diesem Umfeld ist die klassische Aufgabenteilung, dass erst das Business eine genaue ERP Spezifikation schreibt und ein IT-ler diese als Ausschreibungsunterlage nimmt, nachteilig. Um die neuen IT Möglichkeiten wirtschaftlich und fachlich zu bewerten, ist ein verzahntes Konzipieren sowohl der Fachabteilung als auch der IT bis hin zum General Management zwingend. Dies ermöglicht dann auch z.B. den Einsatz neuer IT Ansätze auf basisoptimierter Steuerungs- und Verrechnungsmodelle. Beispieldesign- und Entwicklungsplattform für Composite Solutions, die ein Elektronikkonzern als Software as Shared Service plant und durch die IT Tochter betreiben lassen will. Ziel ist, dass die einzelnen Geschäftsfelder ihre Composites bauen und in ihre Landschaft einfügen können, ohne jeweils eine eigene Umgebung aufbauen zu müssen. Die Corporate IT kann hier als Coach neuer IT Ansätze wirken, die zu einem größeren Freiheitsgrad beim Betrieb von Shared IT Plattformen führen.

Doch wie setzt man diesen Wandel als ERP-Anwender um? Und was bedeutet dies für die ERP Implementierung. Auch die Dienstleistungsunternehmen sind oft noch traditionell aufgestellt und führen z.B. Business Consulting und IT Implementierung in aller Regel noch in 2 verschiedenen Service Strängen. Somit haben diese an dem Übergang der Servicestränge grundsätzlich mit den gleichen Ineffizienzen und konzeptionellen Problemen zu kämpfen wie die eigene IT. Abhilfe könnte hier entweder die Zusammenarbeit mit einem IT Strategieberater, Hochschulkooperationen oder die intensivere Zusammenarbeit mit dem eigenen Softwarelieferanten schaffen.

 

Bridge the Gap „Business-IT

Abb. 4: Bridge the Gap „Business-IT
 

Ein ebenfalls probates Mittel ist die Anfrage oder Ausschreibung neuer IT Ansätze, wie z.B. SaaS Modelle oder kompletter Problemlösungen, wie z.B. ein optimiertes Lieferantenmanagement. Neue Ausschreibungsansätze könnten den Markt zwingen, neue IT Ansätze zu verwenden oder traditionelle Service Elemente, wie Prozessoptimierung, Betrieb und Systemintegration, so zu bündeln, dass ein komplexes Kundenproblem gelöst werden kann. Voraussetzung hierfür ist aber wiederum eine klare Spezifikation der gewünschten Lösung oder des Problems.

Ein führendes Softwarehaus hat zur Lösung des Problems bereits vor geraumer Zeit sein Service Rollenkonzept radikal erweitert. Aber auch die Industrie bewegt sich mit ihren IT Abteilungen bereits. Vom Software Solution Anbieter zur "Process Company" lautete das Motto oder aber verbessertes "Demand Management". Die Ziele sind jedoch vergleichbar: ein nahtloser Übergang von einer geschäftlichen Problemlösung zu einer IT-basierenden Lösungs-Implementierung. Business IT-Stratege, Business Solution Architect und Process Consultants sind nur einige der neuen Rollenbezeichnungen von IT Consultants der Zukunft, die die technische Moduldenkweise in geschäftliche Ansätze transferieren sollen. Neben den fachlich erweiterten Fähigkeiten haben auch eher aus dem klassischen Beratungsbusiness bekannte Softskills im Umgang mit Kunden und Methoden Einzug in die neuen Rollen gehalten. Fakt ist aber, dass bei aller Vorbereitung der Dienstleister vor allem die Art der Serviceanfrage bestimmt, wie gut die Anwender diese Wissensspektrum nutzen können. Wer nur den Techniker anfragt, lässt dem Dienstleister keine Alternative.

Auch Projekte werden in diesem Szenario anders aufgesetzt. Ein Projekt ist nicht mehr eine Softwareimplementierung, sondern eine Implementierung von Tool-übergreifenden Prozessketten bzw. eine Problemlösungsimplementierung. Für die Lösung werden somit mehrere verschiedene Softwareansätze bewertet und anschließend umgesetzt. So kann z.B. auch entschieden werden, ob in einem Prozess sinnvoller Weise normale Erweiterungen oder Composite Solutions zum Einsatz kommen. Letztere substituieren in der Regel einen kompletten Teil der Ablauflogik.
 

Beispiel ERP
Abb. 5: Beispiel ERP
 

Teilprojektleiter bestehen in diesem Szenario nicht mehr aus Modulspezialisten, wie z.B. MM, sondern haben einen Prozess- oder Prozesskettenabschnittsauftrag, wie z.B. Lieferantenbewertung oder Spend Management. In diesem Szenario entscheiden z.B. Plattformspezialisten mit Modulspezialisten und IT Strategen die für den Anwendungsfall beste technische Abwicklung und setzen diese im Anschluss um.

Programmierer finden sich z. T. in mehreren Teilprojekten gleichzeitig wieder und sitzen je nach Auftragsgröße meist off-shore oder haben prozessorientiertes Zusatzwissen zur besseren Aussteuerung der off-shore Ressourcen.

Diese Form der Projekte wird von Projektstandards wie PMI oder Prince2 deutlich besser unterstützt als klassische Implementierungen. Deshalb finden sich z.B. in der Projektmethodik eines bekannten deutschen Softwarekonzerns in dessen eigener Projektmethodik eine speziell abgestimmte Kombination aus Software-Implementierungsmethodik und PMI (Projekt Management Institute) "best practices" wieder. Ähnlich verhält es sich auch im Application Management. Hier werden zunehmend applikationsübergreifend arbeitende, prozessorientierte Mitarbeiter notwendig sein.

Gerade im Moment sollte es eine gute Zeit sein, am Wissen seines Softwareanbieters zu partizipieren. Die großen Anbieter wie z.B. SAP und Oracle versuchen, alle ihre SOA Architekturen und on demand Angebote stärker zu vermarkten. Deshalb sollten diese ein Interesse haben, mit ihren bereits gemachten Erfahrungen im Service Geschäft die Kunden im Rahmen von Sales Committments für ihre neuen Produkte zu "enablen". Da die Anbieter oft auch noch nicht optimal für diese Marktform aufgestellt sind, entwickeln sich hier alle gemeinsam weiter zum Vorteil aller.

Im konkreten Beispiel hilft ein namhaftes Softwarehaus einem Dax Konzern bei der Ausprägung eines SRM als Shared Service im SaaS Modus. Das Ziel ist es, die Standardisierung der Prozesse zu verbessern und Kosten zu sparen. Da der geplante Shared Service als SaaS im Intranet umgesetzt wurde, entfielen auch die immer noch üblichen Sicherheitsbedenken. Ebenfalls gemeinsam werden derzeit Lösungsansätze erarbeitet, wie mit den gestiegenen Anforderungen an Anpassungen umgegangen wird. Durch die zunehmenden Modifikationsanforderungen wird das Business Modell von SaaS gefährdet.

Hier werden z.B. derzeit SOA Anätze geprüft, bei denen die zusätzlichen Funktionalitäten als Composite Solution sozusagen "neben" dem SaaS Coding erstellt werden. Somit wird das ursprüngliche Coding nicht verkompliziert und kann zusätzlich verursachungsgerecht abgerechnet werden. Der Service ist somit transparent und trotz Vielfalt besser handhabbar als ein großes modifiziertes Softwaremodul oder ERP System. Die Summe der eigenbetriebenen Komponenten, Shared Services/SaaS und Composites setzt dann die IT Plattform zukünftig zusammen.

Angenehmer Nebeneffekt: die Technik vereinfacht den Betrieb der Plattform bei etwas geringerem Harmonisierungsdruck und steigert damit die weltweite Akzeptanz.

Auch wenn es derzeit an "Big Pictures" noch hapert, zeigen die vielen Pioniere im Markt, dass der Trend klar in die Richtung geht SaaS und Cloud Komponenten in Ergänzung zu traditionellen ERP Systemen zu betreiben. Solche Angebote werden derzeit in dedizierten Nischen wie z.B. CRM und Kollaboration zunehmend eingesetzt. Und diese Angebote breiten sich in weitere typische ERP Themengebiete wie Logistik, Procurement und Collaborative Planning weiter aus. Technologien und Managementwissen zur Integration von selektiven Outsourcingdienstleistungen und Shared Services verbessern sich.
 

Vom traditionellen Projektansatz zu neuen Systemtoplogien
Abb. 6: Vom traditionellen Projektansatz zu neuen Systemtoplogien

 

Es ist somit sehr wahrscheinlich, dass gerade größere Anwender somit auch in eine dem bereits erwähnten Elektronikkonzern vergleichbare Situation laufen. Sie werden zukünftig ebenfalls neue Lösungen wie z.B. SOA Anätze nutzen, um SaaS Angebote flexibel in Ihre Systemtopologie zu integrieren. Solche Ansätze werden somit voraussichtlich ein fester Bestandteil von ERP Implementierungen werden und bei Upgrades klassische Modifikationen oder Erweiterungen zunehmend durch Services/Composites ersetzen.

Im Rahmen dieser Entwicklung entstehen Schritt für Schritt neue Systemtopologien, die den klassischen ERP Ansatz in vielen Firmen sukzessive verändern werden. Dieser Prozess wird aber in den unterschiedlichen Branchen und Firmengrößen höchst unterschiedlich verlaufen.Mit flexibilisierenden IT Landschaften werden faktisch Prozess- oder Veränderungskosten entweder ganz oder teilweise in IT Kosten umgewandelt.

Deshalb sollte der Flexibilisierungsbedarf und dessen Kosten zukünftig wesentlich mehr zur IT Ausprägung beitragen. Für die Berechnung eines Business Cases einer zukünftigen ERP Infrastruktur sollte somit der Faktor Kosten geplanter/wahrscheinlicher organisatorischer Veränderungen und Shared Services sowie Make or Buy eine gestiegene Rolle spielen. Im Zeichen von Green IT-Initiativen und Wirtschaftskrise stehen aber derzeit eher die nackten IT-Kosten auf dem Prüfstand.

Abschließend eine gute Möglichkeit, in der IT etwas zu verändern und mit selektiven Cloud Computing oder SaaS Projekten zu beginnen, die kurzfristig Kosten sparen können und eine gute Basis für die weitere Entwicklung in Richtung einer modernen ERP Landschaft zu legen.


Was bedeutet dies in der Praxis:
 
  • Bei geplanten Updates oder Implementierungen die Business Anforderungen klarer definieren als bis dato üblich.

  • Erweiterungen und Modifikationen immer in Beziehungen  zu den Prozessen setzen. Prozesse, bei denen solche  Veränderungen am Anfang auftreten und zu weiteren Veränderungen führen, sind klare Kandidaten für Composite Solutions oder Web Services.

  • Die eigene IT stärker in Business Entscheidungen einbinden und mehr Prozesswissen in die IT bringen.

  • Upgrade nicht einfach ausschreiben, sondern entweder durch cross funktionale Teams alternative Ideen entwickeln lassen oder eine Ausschreibung mit hohem Freiheitsgrad für die Dienstleister gestalten, so dass es eher einen Wettbewerb der Konzepte als des reinen Preises gibt. Ggf. als RfI vorschalten.
  • Mit der eigenen IT stärker auseinander setzen und nach Trends und alternativen Möglichkeiten fragen. Insbesondere bei Anfragen für Change Requests.
  • Bei geplanten Veränderungen Marktüberblick von on-demand Services oder SaaS Serviceanbietern einholen und anschließend Integrationskonzepte diskutieren. Die eigene IT empfindet das oft als Wettbewerb und berät hier ggf. befangen, wenn nicht explizit nachgefragt wird.
  • Softwarelieferanten einbinden. Ggf. Ausschreibung eines SaaS Projektes. Viele SW Anbieter sind hier zwar noch nicht optimal aufgestellt, aber gerade deshalb offen für einen konzeptionellen Wettbewerb.
  • Shared Services als Ganzes ggf. zusammen mit Geschäftspartnern ausschreiben. Für mehrere Kunden setzen grade spezialisierte Serviceanbieter ggf. auch angepasste Services auf.