IPL-Magazin 06 | Januar 2009 | Autor: Tobias Kaiser (IPL)







Tobias Kaiser (IPL)Gerade in der jetzigen Zeit spielen die Themen der Liquidität und der Innenfinanzierung durch Eigenkapital aufgrund der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise eine entscheidende Rolle und können sich zu einem Wettbewerbsvorteil entwickeln. Denn aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen wird es immer schwieriger Fremdkapital zu akzeptablen Konditionen an den Finanzmärkten zu bekommen. Deshalb muss nach Strategien gesucht werden, mit denen das im Vermögen eines Unternehmens gebundene Kapital freizusetzen. Ein großer  Hebel bei der Freisetzung von Kapital sind dabei die Lagerbestände.

Seit dem Ende des 2. Weltkriegs haben sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt grundlegend gewandelt. Durch die zunehmende Kundenindividualisierung haben die Variantenvielfalt und die Qualitätsanforderungen an die Produkte stark zugenommen. Zusätzlich werden vom Kunden immer kürzere Lieferzeiten gefordert. Diese veränderten Rahmenbedingungen erfordern von den Unternehmen ein großes Maß an Anpassungsfähigkeit und Flexibilität. Oftmals ermöglichen aber die bestehenden Unternehmensprozesse und –organisationen  nicht die benötigte Flexibilität.
Um dennoch den Kundenbedarf zu befriedigen, muss die fehlende Flexibilität durch erhöhte Bestände ausgeglichen werden.

Eine nachhaltige Verbesserung der Unternehmensprozesse kann nur erreicht werden, wenn die abgeleiteten Maßnahmen in den Teilbereichen darauf ausgerichtet sind, das Gesamtsystem zu verändern. Denn eine Suboptimierung von Teilsystemen führt in den seltensten Fällen auch zu einer Verbesserung des Gesamtsystems. Das Gesamtsystem lässt sich sehr einfach mit Hilfe des Wertstromdesigns abbilden, das in der letzten Ausgabe des IPL-Magazins bereits ausführlich besprochen wurde. Eine Maßnahme zur Erhöhung der Flexibilität in Produktionsprozessen und der gleichzeitigen Bestandsreduzierung, ist die Reduzierung der Rüstzeiten. Die Produktion sollte immer dem Kundentakt angepasst sein, d. h. die vom Kunden gewünschten Produkte und Varianten sollten immer erst zum Liefertermin produziert werden.

Kann aufgrund langer Rüstzeiten die Kundenbestellung nicht zum gewünschten Liefertermin produziert werden, muss dies durch Produktionslosgrößen, bzw. Lagerbestände ausgeglichen werden. Der direkte Zusammenhang zwischen der Rüstzeit, bzw. Losgrößen und dem resultierenden Lagerbestand lässt sich über die Kennzahl EPEI (Every Part Every Intervall) darstellen (siehe Abbildung 1). 

 

 

Abb. 1: Zusammenhang zwischen Rüstzeit und Lagerbestände
 

Beim EPEI wird die für ein bestimmtes Produktionsprogramm zur Verfügung stehende Rüstzeit mit der tatsächlich benötigten Rüstzeit verglichen. Die verfügbare Rüstzeit ergibt sich aus der obigen Abbildung. Ist der Quotient größer als 1 bedeutet dies, dass der dargestellte tägliche Kundenbedarf nicht an einem Tag produziert werden kann. Um dennoch den Kunden fristgerecht beliefern zu können, muss die fehlende Abstimmung des Produktionsprozesses auf den Kundentakt über Bestände abgedeckt werden.
Eine Erhöhung der Maschinenverfügbarkeit oder der Arbeitszeit würde sich auch positiv auf den EPEI auswirken. Jedoch können diese Maßnahmen meist nur kurzfristig eingesetzt werden oder sind mit einem hohen Aufwand verbunden.

Zur Optimierung von Rüstvorgängen wurde in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts das Verfahren SMED in Japan entwickelt. SMED (Single Minute Exchange of Dies) bedeutet übersetzt „Rüsten im einstelligen Minutenbereich“.

Unter der Rüstzeit versteht man dabei den Zeitverbrauch zwischen dem letzten guten Teil A und dem ersten guten Teil B. Der Rüstvorgang lässt sich in folgende Stufen (siehe Abb. 2) unterteilen:

 


Abb.2 : Stufen des Rüstvorgangs


Die Rüstzeit setzt sich aus internen und externen Zeitanteilen zusammen. Während der internen Rüstzeit ist aufgrund der durchzuführenden Rüstarbeiten ein Maschinenstillstand notwendig, z. B. ein Werkzeugwechsel.

Bei externen Zeitanteilen ist ein Maschinenstillstand nicht notwendig, z. B. Vorbereitung des Werkzeugwechsels. Eine vollständige Eliminierung von Rüstzeiten wird aufgrund der vom Kunden geforderten Variantenvielfalt nicht möglich sein. Außerdem würde es aufgrund der Maschinenauslastung nur in wenigen Ausnahmefällen Sinn machen nur ein Produkt zu fertigen.
 

Die Verbesserung der Rüstvorgänge mit Hilfe des SMED Verfahrens erfolgt in fünf Schritten: (Siehe Abbildung 3.)

 



Abb. 3: Stufen der SMED-Systematik


Besonders der Stufe 1 „Vermeidung von Verschwendung“ sollte man große Aufmerksamkeit schenken, denn allein durch organisatorische Verbesserungsmaßnahmen ist eine Reduzierung der Stillstandzeit beim Rüsten von bis zu 50 % ohne großen finanziellen Aufwand möglich. Je höher die Stufe ist, desto höher sind die Kosten, um die interne Rüstzeit zu verkürzen.

Bei allen Optimierungsansätzen ist zu beachten, ob die Effekte durch eine Rüstzeitreduzierung wirklich größer sind, als der benötigte Aufwand. Als ein nahezu perfekter Rüstvorgang wird allgemein das Beispiel eines Boxenstopps in der Formel 1 angesehen. Bevor der Fahrer in die Boxengasse kommt, werden von den Technikern alle nötigen Hilfsmittel vorbereitet. Markierungen auf dem Boden zeigen dem Fahrer die Parkposition an. Nur durch paralleles Arbeiten ist ein schneller Reifenwechsel nötig. Diese meist reibungslosen Boxenstopps in der Formel 1 funktionieren aber nur, weil jeder weiß welche Handgriffe er zu tätigen hat. Diese Automatismen können nur durch ständige Schulungen und Trainings erreicht werden. Das Gleiche gilt für die Mitarbeiter, die für die Rüstprozesse in Unternehmen zuständig sind. Um mit SMED dauerhaft erfolgreich zu sein, muss das Verfahren dauerhaft im Unternehmen verankert sein.  Bei einem SMED-Projekt wird als erstes der IST Rüstprozess aufgenommen. Dabei muss jeder Rüstschritt mittels eines Erfassungsbogens protokolliert und zeitlich erfasst werden.

Durch die Aufnahme des Rüstvorgangs mit Hilfe einer Videokamera wird gewährleistet, dass wirklich alle einzelnen Rüstschritte erfasst werden. Nach der IST-Aufnahme erfolgt die Verbesserung des Rüstvorgangs gemäß den Stufen 1 – 4. Bei mehreren Projekten konnte durch die Anwendung von SMED die Rüstzeit um ca. 66 % verringert werden. Eine nachhaltige Flexibilisierung des Produktionsprozesses mit möglichst geringem Aufwand lässt sich nur durch die Optimierung der Rüstzeiten erreichen.