IPL-Magazin 42 | Januar 2018 | Autor: Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier


Seit einigen Jahren häufen sich die Veröffentlichungen über Reifegradmodelle.

 


Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier
Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier

Mit unterschiedlichem Schwerpunkt und unterschiedlicher Gewichtung wird in den Modellen untersucht, wie weit Unternehmen fortgeschritten sind in ihrem Bestreben nach Industrie 4.0. Die Anwender erhalten zudem eine Aussage, an welchen Stellen noch Defizite bestehen, um schließlich als optimiertes Industrie 4.0-Unternehmen zu gelten.

 
Dabei bleiben jedoch zwei Fragen offen:
 
- Muss es tatsächlich heute das Ziel jedes Unternehmens sein, Industrie 4.0 umzusetzen? und - Ist der Zielzustand für alle Unternehmen identisch?
 
Denn nur wenn sich diese beide Fragen bejahen lassen, kann von einem standardisierten Reifegradmodell ein echter Bezug zu jedem beliebigen Unternehmen hergestellt werden. Dies erscheint jedoch als extrem fraglich. Zu unterschiedlich dürften die optimalen Zielzustände in Abhängigkeit u.a. von Produkt, Geschäftsmodell oder auch Unternehmensgröße sein. Konsequenterweise werden Reifegradmodelle benötigt, welche die unterschiedlichen Randbedingungen berücksichtigen und die damit geeignet sind, den Unternehmen spezifische Ziele und Defizite aufzuzeigen. Nur so lassen sich konkrete Unternehmensstrategien ableiten und die Fragen des Managements beantworten.
 
Reifegradmodelle – Bewertungsmaßstäbe für die Industrie 4.0-Tauglichkeit von Unternehmen
 
Das IPL hat zwölf bestehende (standardisierte) Reifegradmodelle analysiert und zu einem übergreifenden Modell verschmolzen. Unter den Herausgebern der analysierten Reifegradmodelle befinden sich namhafte Organisationen wie Acatech, Boston Consulting Group oder Fraunhofer. Basierend auf der Analyse und eigenen Erfahrungen konnten zahlreiche Kriterien identifiziert werden, welche für eine Digitalisierungsstrategie gemäß Industrie 4.0 potenziell maßgebend sind.
 
Ziel der Digitalisierung ist dabei stets die Realisierung kundenspezifischer Produkte bis hinab zur Losgröße eins mit einem hohen Maß an Software- Einsatz. Damit stehen sich Industrie 4.0 und Lean Production absolut gegensätzlich in ihren Zielsetzungen gegenüber. Über Jahrzehnte hatte uns Lean Production sehr erfolgreich gelehrt, zu standardisieren und auf den Einsatz komplexer Software weitgehend zu verzichten. Mit steigender Variantenvielfalt und steigender Digitalisierung rücken Unternehmen damit gezwungener Maßen von den bisherigen Grundsätzen ab. Dies darf jedoch nicht als Ausrede verstanden werden, die Standardisierung pauschal einfach aufzugeben. Vielmehr muss auf eine bestehende Standardisierung aufgebaut werden. Nur so lassen sich die Aufwände für eine Digitalisierung auf einem wirtschaftlich sinnvollen Niveau halten. Abbildung 1 zeigt die sich ergebenden Optimierungsstrategien.
 
Überschreitet man die Schwellen von der Automatisierung zur Industrie 4.0 und von der Standardisierung zur Variabilität, so muss dies einer gezielten und bewussten Unternehmensstrategie folgen. Dem Mehraufwand muss ein größerer Betriebserfolg gegenüberstehen. Unternehmen müssen also zunächst abklären, worin der Vorteil besteht, von Lean Production abzuweichen.
 
Abbildung 1: Die Zielsysteme von Lean Production und Industrie 4.0 stehen sich diametral gegenüber. An die Stelle von Standardisierung und weitestgehendem Verzicht auf den Einsatz komplexer Software rückt bei Industrie 4.0 das genaue Gegenteil.
Abbildung 1: Die Zielsysteme von Lean Production und Industrie 4.0 stehen sich diametral gegenüber. An die Stelle von Standardisierung und weitestgehendem Verzicht auf den Einsatz komplexer Software rückt bei Industrie 4.0 das genaue Gegenteil.
 
 
 
Die Soll-Position entscheidet über den Umfang der erforderlichen Maßnahmen
 
Mit dem Umsetzen der Optimierungsstrategien werden zahlreiche Maßnahmen erforderlich. So muss beispielsweise ein Schwenk von einer zentralgesteuerten Organisation zu einer dezentral geführten Organisation erfolgen. Der Grad an Softwaredurchdringung in Prozessen, Produkten und Geschäftsmodellen ist stetig zu erhöhen. Das Qualifikationsprofil der Mitarbeiter ist kontinuierlich anzupassen – und vieles mehr. Dies zeigt, in Abhängigkeit des gewünschten Grades an Variabilität und Digitalisierung steigen die Anforderungen kontinuierlich an. Die gewählte Unternehmensvision gibt damit Aufschluss über den Umfang der erforderlichen Maßnahmen und deren Ausprägung.
 
Der echte und sehr individuelle Reifegrad eines Unternehmens ergibt sich somit durch das Maß, in welchem ein Unternehmen seine individuellen Maßnahmen umgesetzt hat. Abbildung 2 verdeutlicht das Vorgehen in einem Beispiel. Die rot markierte Position zeigt die Koordinaten der Soll-Position eines Unternehmens gemäß der verfolgten Unternehmensstrategie. Das Unternehmen muss demzufolge alle Maßnahmen realisiert haben, welche dazu erforderlich sind. Dazu zählt beispielsweise die Standardisierung der Produkte, um darauf aufbauend mit einem Baukastenprinzip die Individualität der Produkte für den Kunden zu gewährleisten.
 
 
Abbildung 2: Die Maßnahmen zur Realisierung der Soll-Position lassen sich eingrenzen. Eine anspruchsvollere Zielsetzung in Bezug auf Digitalisierung und Variabilität fordert demnach auch die Umsetzung von mehr Maßnahmen.
Abbildung 2: Die Maßnahmen zur Realisierung der Soll-Position lassen sich eingrenzen. Eine anspruchsvollere Zielsetzung in Bezug auf Digitalisierung und Variabilität fordert demnach auch die Umsetzung von mehr Maßnahmen.
 
 
 
Eine Vernetzung der verkauften Produkte muss jedoch in dem gewählten Beispiel (noch) nicht umgesetzt werden, da dies für die augenblickliche Strategie nicht erforderlich ist und nur unnötige Mehraufwand verursacht. Erst wenn die Soll-Position weiter in Richtung eines Industrie 4.0-konformen Unternehmens verschoben wird, werden auch höhere Anforderung relevant.
 
IPL-Reifegradmodell hilft bei Positionsbestimmung
 
Das IPL hat ein Vorgehen entwickelt, mit welchem sich die individuelle Unternehmensstrategie überführen lässt in eine Soll-Position in dem Portfolio aus Abbildung 2. Daraus lassen sich die jeweils erforderlichen Maßnahmen ableiten und ihr Erfüllungsgrad bewerten. Dies kann einfach durch Überprüfung derjenigen Kriterien erfolgen, die zur Erreichung der Sollposition erforderlich sind – s. Abbildung 3. Daraus ergibt sich ein wesentliches Feedback bezüglich des Handlungsbedarfs für das konkrete Unternehmen. Eine inhaltliche Ausrichtung der Vorgehensweise und ein Meilensteinplan zur Behebung der Defizite resultieren. Dies ist entscheidend, da auf diese Weise die Realisierungsstrategie abgeleitet und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens gewährleistet werden kann. Die Zukunft des Unternehmens hat damit heute begonnen. Wann beginnen Sie damit?
 
 
Abbildung 3: Durch Festlegung der Sollposition in dem Portfolio lassen sich für ein konkretes Unternehmen genau die Kriterien bestimmen und hinsichtlich Zielerreichung überprüfen, welche zum Erreichen der Sollposition erforderlich sind.
Abbildung 3: Durch Festlegung der Sollposition in dem Portfolio lassen sich für ein konkretes Unternehmen genau die Kriterien bestimmen und hinsichtlich Zielerreichung überprüfen, welche zum Erreichen der Sollposition erforderlich sind.