IPL-Magazin 03 | April 2008 | Autor: Reiner Lorenz (IPL)

Reiner Lorenz (IPL)Denkanstöße, Hintergründe, Zusammenhänge

Geschwindigkeit = Kurze Lieferzeit
 

Firmen mit kurzen Lieferzeiten weisen deutlich höhere Wachstumsraten gemessen am Umsatz und Ertrag auf, als der Branchendurchschnitt. Das bedeutet, sie sind attraktiver für Kunden und operieren mit geringeren Kosten. Eine hohe Lagerumschlagsrate korreliert mit höherer Mitarbeiterproduktivität. Das Gesetz von Little besagt, dass der Bestand in einem System proportional zur Durchlaufzeit ist. Somit kommt der Reduzierung der Auftrags-durchlaufzeiten eine zentrale Bedeutung zu.
 
Durchlaufzeiten werden primär nicht durch die Bearbeitungszeiten bestimmt, sondern durch die Liegezeiten. Das Verhältnis von Bearbeitungszeit zu Lieferzeit ist kleiner 1:20, d.h. nur in 5% der Lieferzeit wird am Kundenauftrag gearbeitet. Wenn Sie Ihren Flussgrad auf 1:10 verbessern, richtig, dann halbieren Sie Ihre Durchlaufzeit! Dass dies möglich ist, zeigt uns die Formel Eins. Warum brauchen Sie zum Wechseln von 4 Reifen 60 Minuten und Ferrari nur 6 Sekunden (Faktor 600!)? Und dabei haben Sie noch gar nicht getankt. Die Antwort lautet: vorauseilende, korrekte Bedarfsinformation, Sicherstellen der Ressourcenverfügbarkeit, Vermeidung von Verschwendung, Parallelisieren von Arbeitsgängen, eingespielte Teamarbeit. Klingt doch alles irgendwie vertraut. Leider verhindern Abteilungsgrenzen klassischer Aufbauorganisationen die Umsetzung.
 

Prozesssicherheit = termintreue Lieferung
 

Prozesssicherheit schafft Planungssicherheit, die Grundlage für Termintreue und eine effiziente, kostengünstige Auftragsabwicklung. Warum ist es aber so schwer bestätigte Liefertermine einzuhalten? Weil es nicht möglich ist, Prozesssicherheit mittels datenhungriger ERP-Systeme zu erkaufen. Die Fertigungsplanung klassischer ERP-Systeme ist systembedingt falsch.
 

Mittlerweile gibt es jedoch bezahlbare und einfach zu implementierende Softwarewerkzeuge, die statt einer deterministischen eine stochastische Planungsphilosophie verfolgen. Solche Systeme liefern auch mit unvollständigen Stammdaten bereits brauchbare Ergebnisse, sodass „wachsende“ Stücklisten kontinuierlich freigegeben und disponiert werden können.  Diese Tools sind auch für Einzelfertiger und Kleinserienfertiger mit kleinen Losen und hohem Variantenanteil bestens geeignet. Nichtsdestotrotz sind verschwendungsfrei gestaltete, störungsresistente Prozesse nach Lean-Six-Sigma Sigma Prinzipien die Basis für die Auftragsabwicklung, die EDV lediglich ein Werkzeug zur Unterstützung.
 

Falsche Paradigmen:

1. Falsch: "Rückstand ist gut für die Fertigung und ermöglicht kontinuierliches Arbeiten."

Richtig: Rückstand macht blind und verfälscht sämtliche Belastungsprofile und somit die realen Starttermine. Solange Rückstand vorhanden ist, sprich Starttermine in der Vergangenheit liegen, solange ist jede noch so filigrane Planung falsch.
 

2. Falsch: "Die Zukunft kann deterministisch vorhergesagt werden, da alle relevanten Plandaten berücksichtigt werden. Stücklisten und Arbeitspläne sind vollständig, Produktionsmittel im ausreichenden Maß vorhanden."

Richtig: Ein klassischer Arbeitsplan enthält nur ca. 20% der für die Auftragsabwicklung relevanten Tätigkeitszeiten und nur einen Bruchteil der beteiligten Ressourcen. Auftragsspezifische Konstruktionsleistungen, Auftragserfassung, Bestellabwicklung, Wareneingang, Verpacken, Versand, bleiben bei der Planung unberücksichtigt. Die benötigten Ressourcen werden nicht auf Verfügbarkeit und die Arbeitsinhalte nicht auf Machbarkeit geprüft. Wenn die Eingangsvariablen mit Unsicherheiten im Wochenbereich behaftet sind, ist alles was auf Minutenbasis errechnet wird das Papier nicht wert auf dem es steht.
 

3. Falsch: "Liegezeiten können für die Planung als Konstante angenommen werden."

Richtig: Liegezeiten sind zum einen abhängig von der Auslastung, die sich mit jedem neuen Auftrag ändert und im noch stärkeren Maße von der Variabilität der Prozesszeiten. Liegezeiten dürfen keinesfalls als konstant angesehen werden.  (vgl. siehe Abb. 1 )


 


Abb.1:Durchlaufzeit als Funktion der Auslastung und der Variabilität
 


4. Falsch: "In mittelständisches Unternehmen brauchen die Mitarbeiter die Unternehmensstrategie nicht kennen."

Richtig: Um bei ständig auftretenden Abweichungen den Prozess stabil zu halten, müssen kurze Regelkreise etabliert werden. Dies gelingt nur, wenn nach dem Subsidiaritätsprinzip auf unterster Ebene die Abweichungen sofort erkannt, ausgeregelt und dauerhaft abgestellt werden. Die notwendigen Entscheidungen und Maßnahmen werden nur getroffen, wenn Handlungssicherheit herrscht. Einer durchgängigen Unternehmensstrategie wird v. a. bei KMUs eine zu geringe Bedeutung beigemessen. Nichts lähmt jedoch mehr als Unsicherheit. Die Vision als Fixstern zur Orientierung und eine schriftliche, interpretationsfrei kommunizierte Unternehmens- und Bereichsstrategie sind Voraussetzungen für schnelle, dezentrale Entscheidungen auf operativer Ebene. Die Wirksamkeit der Maßnahmen sollte über wenige, relevante Kennzahlen (KPIs) in einem Management-Cockpit oder Balanced Score Card sichergestellt werden.
 

Einkauf und Supply chain management = ungenutzte Einsparpotenziale

Den größten Kostenblock im Maschinen- und Anlagenbau bilden mit durchschnittlich 50% die Materialkosten. Nimmt man die Materialgemein- und Lagerhaltungskosten mit hinzu, liegt man weit über 60%. Bei einer Umsatzrendite von 5% müsste man 30% mehr Umsatz erzielen, um die gleiche Ergebniswirkung zu realisieren, wie durch eine Reduzierung der Materialkosten um 3%. Einkaufsverantwortliche werden daher mit pauschalen Kostenzielen konfrontiert.
 

In Zeiten drastisch steigender Rohmaterial- und Energiekosten und hoher Auslastung verfehlen klassische Einkaufsmethoden ihre Wirkung. Das Zauberwort heißt „Partnerschaftliche Kostenoptimierung“. Zusammen mit dem Lieferanten und der eigenen Technik lassen sich Potenziale in der Größenordnung von 10-15% im Win-Win-Verhältnis heben. Gerade in kapitalintensiven Produktionsbereichen (Spritzguss, Blechfertigung, Stanzerei, etc.) spielt der offene Informationsaustausch, die Schnittstellenoptimierung, die Entkopplung vom einzelnen Kundenauftrag zur Rüstkostenoptimierung und VMI-Logistikkonzepte eine wesentlich stärkere Rolle als der nackte Preisvergleich mit Wettbewerbern. Entfeinung, Variantenreduzierung, Marginal cost pricing, Wertstrom- und Preisstrukturanalysen liefern das methodische Rüstzeug dazu.

Global sourcing macht für ein ausgewähltes Teilespektrum Sinn, basierend auf einer Warengruppenstrategie und entsprechendem Risikomanagement. Die Qualität des Lieferanten hat höhere Priorität als die Region. Das beste Ertrags-/Risikoverhältnis für KMUs wird erzielt, wenn auf ein bereits „etabliertes“ internationales Lieferantennetzwerk zugegriffen werden kann.
Ohne strategische Vorleistungen können Einsparpotenziale nicht erkannt und nur rudimentär umgesetzt werden. Fehlende Datentransparenz ist ein wesentliches Hemmnisse zur systematischen Materialkostensenkung. Vergleicht man das Kreditorenvolumen mit dem Bestellvolumen, zeigt sich eine Deckungslücke von 15-25%.
 

Nach umfangreichen Outsourcingmaßnahmen steigen die Gemeinkostenanteile

Gemeinkostenarbeitsplätze können genauso dimensioniert werden, wie dies seit knapp 50 Jahren mit Arbeitsplätzen in Fertigungs- und Montagebereichen erfolgreich praktiziert wird. Die Kostentransparenz wird erhöht und Einsparpotenziale offen gelegt. Die benötigte Anzahl von Mitarbeitern und die resultierenden Gesamtkosten können per Simulation optimiert werden.

An Fehlerkosten wird nicht konsequent gearbeitet. Garantiekosten in Höhe von 1-2% vom Umsatz werden „einbudgetiert“! Wer 1% Fehler akzeptiert, bewegt sich auf einem unzureichenden Six-Sigma-Niveau von 3,8 und erleidet Ertragsverluste vergleichbar zu 20% Umsatzeinbruch. Die günstigsten Teile oder Prozesse sind die, die man gar nicht braucht. Hier bergen neben Fehlervermeidung und Prozessoptimierung, Projekte im Bereich Energie- und Materialeffizienz erhebliche Einsparpotenziale, mit sehr kurzen Amortisationszeiten.

Hohe Bestände binden unnötig Liquidität sind aber nicht Ursache sondern Wirkung unzureichend abgestimmter Prozesse. In der Regel fehlt ein Bestandsverantwortlicher. Punktuelle Maßnahmen unterliegen dem Jo-Jo-Effekt. Hohe Änderungsraten und fehlende Ein-/Auslaufszenarien führen zu hohen Verschrottungsrisiken.

Der Faktor Zeit wird bei der Umsetzung der Einsparungspotenziale massiv unterschätzt. Wenn ein Projekt mit einem realisierbaren Potenzial von 1,2 Mio. EUR bezogen auf das jährliche Einkaufsvolumen um 1 Monat verzögert wird, kostet das Ihrem Unternehmen unwiederbringlich 100.000 EUR!
 

Zusammenfassung

Die Verringerung der Fertigungstiefen schreitet fort, die Wertschöpfungsnetzwerke werden internationaler, der Ergebniseinfluss des Einkaufs steigt. Damit steigen auch die Anforderungen an den Einkauf. Das eingesetzte Methodenspektrum muss erweitert werden im Sinne eines unternehmensübergreifenden Supply chain managements. Substanzielle Prozessverbesserungen in den Dimensionen Lieferzeiten und Termintreue sind durch Einsatz von Lean-Six-Sigma Methoden möglich und Voraussetzung, um weitere Einsparpotenziale zu heben. "Im Einkauf liegt der Gewinn" muss erweitert werden zu „Im Einkauf und dem Prozessmanagement“ liegt der Gewinn. Die Rolle des Einkäufers wandelt sich vom Preisverhandler zum Spend-, Informations- und Prozessmanager.

Die Ausgangssituation jedes Unternehmens ist so individuell wie ein Fingerabdruck. Deshalb ist es sinnvoll in einer Potenzialanalyse die Unternehmensfitness und die Leistungslücken festzustellen und einen firmenspezifischen Maßnahmenmix zur Realisierung, abgestimmt auf die Unternehmensstrategie, in einer Road Map zu fixieren. Die Umsetzungsgeschwindigkeit und Methodenkompetenz haben hohe Ergebniswirkung. Daher ist eine befristete, externe Unterstützung sinnvoll. Wird die Reihefolge der Maßnahmen geschickt gewählt, finanziert sich das Projekt liquiditätsneutral aus dem generierten Cashflow.

Wer es wagt, von den ausgetretenen Pfaden abzuweichen, kann folgende Potenziale realisieren:

Kosten:  -10%
Bestände: -30%
Durchlaufzeit: -50%

„Es gibt nichts Gutes, außer man tut es.“
(Erich Kästner)

Feedback in Form von Hinweisen, Anmerkungen, persönlichen Meinungen und Erfahrungen sind ausdrücklich erwünscht.
 


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