IPL-Magazin 02 | Januar 2008 | Autor: Dirk Rimkus (IPL)

Six Sigma Anwendungen in der Produktion und Logistik
 
Dirk Rimkus (IPL)Maschinenauslastung, Haupt- und Nebenzeiten, Prozesskosten, Fehlerkosten, Liefertreue, Lieferfähigkeit, Durchlaufzeiten— Das Beherrschen all dieser und weiteren Key Performance Indicators (KPI) sind natürlich Erfolgsfaktoren für ein effizientes Geschäftsmodell.
 

Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um eine Produktion, Dienst- oder Serviceleistung, Warenverteilung und Distribution oder um Finanzprozesse handelt. Letzten Endes ist entscheidend, wofür unser Kunde bereit ist zu bezahlen. Verschwendungen und damit Kosten aufgrund mannigfaltiger Störungen und Ereignisse, die nichts mit der Erfüllung des Kundennutzens zu tun haben, stehen einem positiven Ergebnis negativ gegenüber.  
 

Folglich wird versucht, gemäß volkswirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Prinzipien, alle Einkaufs- und Bezugskosten seitens der Lieferanten zu reduzieren sowie Kostenerhöhungen dem Kunden zu „verkaufen“ und zu argumentieren.
 

Die genannten wirtschaftlichen Prinzipien bezeichnet man als:

Das Minimumprinzip & Maximumprinzip und das Optimumprinzip

 

Minimumprinzip (auch Minimalprinzip oder Sparsamkeitsprinzip)

Beim Minimalprinzip ist das Ziel vorgegeben. Der Mitteleinsatz soll so gering wie möglich sein, um dieses Ziel zu erreichen.

Beispiel: Mit möglichst wenig Benzin eine vorgegebene Strecke mit einem Auto mit Benzinmotor fahren.

 

Maximumprinzip (auch Maximalprinzip oder Ergiebigkeitsprinzip) 

Beim Maximalprinzip ist der Mitteleinsatz (Input) vorgegeben. Es soll ein möglichst hohes Ergebnis (Output) erreicht werden.

Beispiel: Mit einer gegebenen Benzinmenge möglichst viele Kilometer mit einem Auto mit Benzinmotor fahren. 

 

Optimumprinzip (auch Optimalprinzip, Simultanprinzip und Extremprinzip)

In der Literatur werden oft nur das Minimumprinzip oder das Maximumprinzip angeführt. Dabei wird jedoch die in der Praxis häufigste Problemstellung ignoriert, dass eine Entscheidung zwischen mehreren Möglichkeiten getroffen werden muss, die sich sowohl im Ergebnis, als auch im Mitteleinsatz jeweils unterscheiden.
 

Beim Optimumprinzip ist deshalb unter mehreren Alternativen diejenige zu wählen, die (innerhalb eines vorgegebenen Rahmens für Ergebnis und Mitteleinsatz) das günstigste Verhältnis zwischen Ergebnis und Mitteleinsatz hat.
 

Beispiele für das Optimumprinzip:

1. Man betrachte folgende Größen als Variablen:

·   Kv: variable Kosten, E: Erlös, Pv: Arbeitsproduktivität.                                                     
  
Die Größe Kv soll möglichst klein und die Größe E möglichst groß sein. Eine Optimierung ist    nur dann möglich, wenn man diese gegenläufigen Größen in ein Verhältnis setzen, also einen sinnvollen Quotienten bilden kann. Der Quotient ist eine neue Variable, die dann dem Minimum- oder dem Maximumprinzip folgen sollte, in diesem Fall:  Pv = E/Kv = max
 

Das Ergebnis ist also weder eine bestimmte Kostenhöhe noch eine bestimmte Erlösmenge sondern eine neue zusammengesetzte Größe "Produktivität".
 

2. Man betrachte folgende Größen als Variablen:

· s: zurückgelegte Wegstrecke, t: vergangener Zeitraum, v: Geschwindigkeit.
  
Man soll in möglichst kurzer Zeit eine möglichst weite Strecke zurücklegen: v = s/t = max

Das Ergebnis der Optimierung soll also eine möglichst hohe Geschwindigkeit sein. Somit sind weder die Wegstrecke noch die Zeitdauer festlegbar.

(Quelle: Wikipedia)
 

Wie aber kann man darüber hinaus die eigene Wertschöpfung über die üblichen bekannten Maßnahmen verbessern?

Six Sigma zeichnet sich gerade dadurch aus, dass das Delta vom SOLL- zum IST-Zustand und deren Abweichungen aufgedeckt, analysiert, bewertet und eliminiert werden. Z. B. wenn der IST-Nutzungsgrad einer Maschine bei 70% liegt, aber diese mit einem SOLL-Nutzungsgrad von 85% arbeiten muss, ist doch entscheidend, worin diese Minderauslastung begründet ist. D. h., Six Sigma analysiert neben dem IST-Zustand das Delta zwischen 70% und 100% und bewertet z. B. anhand einer „Cause & Effektiv – Matrix“ was es bedeutet (nach Aufwand und Kosten) die Produktivität, bis zum gewünschten Grad zu steigern. Auf der anderen Seite bedeutet Six Sigma aber auch die Reduzierung von Fehlerkosten. Hierbei steht Six Sigma für die 6. Standardabweichung und bedeutet: 3,4 Fehler bei 1 Million Operationen (FpMM).
 

Zu Beginn ist natürlich entscheidend, auf welchem Six Sigma Niveau der zu verbessernde Prozess sich befindet; anschließend wird in Stufenplänen die Umsetzung von Verbesserungspotenzialen festgemacht. Dabei arbeitet man mit der Six Sigma Methode auf verschiedenen Ebenen. Zum einen wird mit der entsprechenden Unternehmens-Organisation in Form von Interviews, Workshop, Ablaufpläne, Value-Stream-Map, etc., zum anderen aber auch mit sehr vielen Messzahlen gearbeitet. Die Messzahlen werden über eine spezielle Statistik-Software, genannt MiniTab, verarbeitet, analysiert und ausgewertet. Letzten Endes werden damit alle Elemente, Feststellungen und Aussagen der Projektarbeit „verprobt“.
 

Durch die methodische „Tiefenbohrung“ werden dabei Schwachstellen herausgearbeitet, die nach dem „Bauchgefühl“ nicht wesentlich oder wichtig erscheinen könnten. Zudem werden alle Schwachstellen bewertet und priorisiert.
 

Das Ergebnis zeigt sich im nachfolgenden Vergleich der Verteilungskurven: 
 

Links: beherrschte Prozesse ohne Schwachstellen auf Six Sigma Niveau

Rechts: deutliche Ereignisse / Fehler (sog. Outlayer)  die auf unstabilen Prozesse und damit vermeidbare Kosten hinweisen.

 



  

Die Vorgehensweise ist in allen Six Sigma Projekten identisch und folgt konsequent der DMAIC – Struktur (Define, Measure, Analyse, Improve, Controll), siehe Abbildung. Der Unterschied zu einer Vielzahl von möglichen Projektansätzen zur Verbesserung der Prozesse und Six Sigma Projekten besteht damit darin, dass alle Einflussfaktoren quantifiziert und bewertet werden können; also nicht nur wie mit Hilfe von Metaplantechniken und Brainstormings an den Flipchart geschrieben werden. Dabei ist die Six Sigma Methode flexibel einsetzbar. Egal, wie eingangs erwähnt, ob es sich um Durchlaufzeiten, Produktivitäten oder Auslastungen etc. handelt. Wichtig ist es, die Verschwendungsfaktoren zu erkennen und konstruktiv zu zerstören. Denn der Kunde zahlt nur für eine bestellte Leistung oder Ware, gleichgültig wie aufwändig und verschwenderisch diese erbracht oder produziert wird.