IPL-Magazin 34 | Januar 2016 | Autor: Andy Helming

 

Historisch gewachsene Organisationsstrukturen stoßen aufgrund starken Wachstums von Unternehmen oftmals an ihre Grenzen.


Andy Helming

Diese in der Vergangenheit funktional ausgerichteten Organisationen leiden an intransparenten Prozessen, unzureichend definierten Schnittstellen und Arbeitsergebnissen. Rückfragen und zeitaufwendige Schleifen in den Arbeitsabläufen lassen die Strukturen zäh und langsam erscheinen.   
       
Viele Unternehmen sind auch heute noch in einer funktionalen Organisation aufgestellt. Sie geht zurück auf Adam Smith’s Wealth of Nations, ein Werk, in dem er die Idee der Spezialisierung beschreibt. Die Spezialisierung schafft enorme Größenvorteile (economies of scale) und ermöglicht es damit, Marktanteile auszubauen und Gewinne zu steigern. Funktionale Organisationseinheiten bündeln Aufgaben, die bestimmte Kenntnisse voraussetzen und die einem gemeinsamen Ziel dienen, z. B. der Verkauf, die Buchhaltung oder die Produktion.         

Während dieser funktionale Ansatz Einzelaufgaben trennt, sind Geschäftsprozesse gerade dadurch gekennzeichnet, dass alle Aufgaben über die abgegrenzten funktionalen Einheiten hinweg ausgerichtet werden, um den Kundennutzen zu optimieren. In funktional abgegrenzten Einheiten wiederholen sich Aufgaben immer gleichartig, während bei einer Prozesssicht davon ausgegangen wird, dass jeder Prozessdurchlauf ein definiertes Startereignis und ein bestimmtes Ergebnis hat.

Zum Beispiel erfüllt ein Rechnungswesen Aufgaben, indem es für das Unternehmen relevante Informationen erfasst, auswertet und weiterleitet. Diese Arbeit erfolgt kontinuierlich und fortlaufend. End-to-end-Prozesse beinhalten Aufgaben, die von der Kundenbindung über die Auftragserteilung bis hin zur Auftragsabwicklung reichen. Das Rechnungswesen unterstützt diese Prozesse, indem es spezifische Aufgaben übernimmt. Trotzdem ist es üblicherweise nicht verantwortlich für den End-to-end-Prozess.
Porter differenzierte 1980 die Unternehmensaktivitäten deswegen in primäre und unterstützende Aktivitäten und stellte damit sein Modell der Wertkette vor.

Abb.1: Notwendige Veränderung der Arbeitsorganisation (Binner 2008)


18 Primäre Aktivitäten sind wertschöpfende Tätigkeiten, die einen direkten Bezug zum hergestellten Produkt aufweisen und somit einen Beitrag zum wirtschaftlichen Ergebnis des Unternehmens leisten, d. h. Tätigkeiten in den Bereichen Eingangslogistik, Operationen (z. B. Produktion), Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik und Kundendienst. Unterstützende Aktivitäten besitzen keinen direkten Bezug zu den hergestellten Produkten und Dienstleistungen. Ohne sie ließen sich die wertschöpfenden Tätigkeiten jedoch nicht durchführen. Beispiele für unterstützende Bereiche sind Personalwirtschaft, Rechnungswesen, Recht und Informationsverarbeitung.

Ein Kernprozess ist demzufolge ein Prozess, dessen Aktivitäten direkten Bezug zum Produkt eines Unternehmens besitzen und damit einen Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen leisten. Ein Supportprozess ist demgegenüber ein Prozess, dessen Aktivitäten aus Kundensicht zwar nicht wertschöpfend, jedoch notwendig sind, um einen Kernprozess ausführen zu können. Die Trennung zwischen Kern- und Supportprozessen ist fließend, da in unterschiedlichen Kontexten und für unterschiedliche Unternehmen derselbe Prozess Kern- oder Supportprozess sein kann.

Dabei ist der Begriff Supportprozess keineswegs als Abwertung zu verstehen. Vielmehr sind Supportprozesse essenziell notwendig, um die Kernprozesse ausführen zu können; sie weisen lediglich keine direkten Berührungspunkte zu den bearbeiteten Produkten bzw. den erstellten Dienstleistungen auf. Ohne Supportprozesse wäre die Durchführung der Kernprozesse nicht möglich. Supportprozesse können ferner in Kernprozesse übergehen. So nehmen Handelsunternehmen im Kernprozess der Zentralregulierung keine logistischen Aufgaben mehr wahr, sondern konzentrieren sich auf Regulierungsaktivitäten, die im typischen Lagergeschäft Supportprozesse darstellen.

Abb.2: Porter Wertschöpfungskette


Die zielgerichtete Überführung von funktionalen Strukturen in eine prozessorientierte und kundenzentrierte Organisation hilft Unternehmen, die Zusammenhänge der unterschiedlichen Aktivitäten zu erkennen und eine höhere Reaktionsfähigkeit gegenüber Kundenbedürfnissen zu zeigen.    Darüber hinaus lassen sich die Dimensionen Kosten, Zeit und Qualität ganzheitlich am Kunden ausgerichtet steuern und entwickeln. Eine konsequent am Kunden ausgerichtete Prozessorganisation erhöht damit wesentlich die Schlagkraft eines Unternehmens und stärkt die Wettbewerbsposition.


Quellen:  Becker, Jörg, et.al. (2005): Prozessmanagement, Berlin, Springer Verlag 
Binner, Hartmut F. (2008): Handbuch der prozessorientierten Arbeitsorganisation,   München, Carl Hanser Verlag.       
European Association of Business Process Management (Hrsg.) (2009): Business Process Management BPM Common Body of Knowledge - BPM CBOK® Leitfaden für das Prozessmanagement, Gießen, Verlag Dr. Götz Schmidt,  
Porter, Michael (1985), Competitive Advantage, New York, Free Press