IPL-Magazin 31 | April 2015 | Autor: Andy Helming


Betriebsunterbrechungen und Stillstand der Produktionsketten über einen längeren Zeitraum können verheerende Folgen für das eigene Unternehmen haben. Der Verlust von Marktanteilen, gesunkener Shareholder Value und mögliche Imageeinbußen stehen auf dem Spiel.


Andy Helming

Eine Möglichkeit zur Unterstützung der Operationalisierung von Zielen bieten Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme, in denen einzelne Kennzahlen zweckdienlich miteinander verknüpft sind. Kennzahlen lassen sich als quantitative Daten definieren, die als bewusste Komplexitätsreduktion über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen. Ihre Aufgabe besteht darin, diese zum Teil intransparenten Zusammenhänge auf relativ einfache Weise abzubilden.

Da im Allgemeinen einzelne Kennzahlen nur eine begrenzte Aussagekraft haben, soll in diesem Zusammenhang auf den Begriff des Kennzahlensystems eingegangen werden. Unter einem Kennzahlensystem wird im Allgemeinen eine Zusammenstellung von quantitativen Variablen verstanden, wobei die Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung stehen und so betriebswirtschaftlich sinnvolle Aussagen über die Unternehmungen und ihre Teile ermöglichen und somit für Analyse- und Steuerungszwecke hergeleitet werden können.

In der historischen Betrachtung lässt sich die Entwicklung von drei verschiednen Arten von Kennzahlensystemen erfassen:

Entwicklungsstufe 1: Finanzwirtschaftliche Kennzahlensysteme

Entwicklungsstufe 2: Wertorientierte Kennzahlensysteme

Entwicklungsstufe 3: Performance-Measurement-Systeme


Entwicklungsstufe 1: Finanzwirtschaftliche Kennzahlen
Das wohl älteste Kennzahlensystem wurde von E.I. DuPont de Nemours and Company entwickelt und schon seit 1919 angewendet. Der ROI-Baum („Du-Pont-Kennzahlensystem“) ist der Prototyp für die Bildung anderer Kennzahlensysteme und wird deshalb oft als Inbegriff eines Kennzahlensystems angesehen. Hier ist nicht Gewinnmaximierung, sondern Gesamtrentabilität als Unternehmenziel anzustreben. Diese lässt sich in Kapitalumschlag und Umsatzrentabiltät aufspalten. Eine Auflösung der Umsatzrentabilität zeigt die verschiedenen Kosteneinflußfaktoren. Eine Auflösung des Kapitalumschlags gibt Aufschluss über das Anlage- und Umlaufvermögen.

Abbildung 1: Du-Pont-Schema

Der Vorteil des DuPont-Schemas ist, dass die verwendeten Kennzahlen überwiegend aus dem betrieblichen Rechnungswesen bezogen werden können und damit auch mit denen anderer Unternehmen vergleichbar sind. Ein wesentlicher Nachteil liegt in der ausschließlich rückblickenden Betrachtung monetärer Größen. Die Ausrichtung an dem kurzfristigen Rentabilitätsziel berücksichtigt nicht langfristige Aspekte zur Unternehmenswertsteigerung. Auch kann nicht direkt auf die Produktivität des Unternehmens geschlossen werden, da auch Bilanzpolitik ausschlaggebend sein kann. Zudem wird die Monozielausrichtung kritisiert und darauf hingewiesen, dass bereichsorientierte ROI-Ziele zu Suboptima führen können.

Aufgrund der rechnerischen Verknüpfung können nur Kennzahlen in ein Kennzahlensystem einbezogen werden, deren Beziehung zueinander quantifizierbar ist. Deshalb beschränkt sich die Anwendbarkeit des Rechensystems auf Sachverhalte, bei denen die qualitativen Aspekte eher eine untergeordnete Rolle spielen.

Ein weiteres sehr bekanntes System ist das ZVEI- Kennzahlensystem. Es wurde vom Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie e.V. (ZVEI) 1989 entwickelt, ist branchenneutral und umfasst 88 Haupt- und 122 Hilfskennzahlen. Es ist ähnlich dem DuPont-Schema, verwendet jedoch zwei Analysestufen: Wachstums- und Strukturanalyse.

Die Hauptfunktion des Systems ist eine Analyse- und Steuerungsfunktion. Die Spitzkennzahl ist mit der Eigenkapitalrentabilität definiert.

Mit der Wachstumsanalyse werden Geschäftsvolumen, Personal und Erfolg beurteilt. Es gibt neun Kennzahlen: Auftragsbestand, Cash Flow, Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit, Personalaufwand, Wertschöpfung und Mitarbeiter. Die Kennzahlen orientieren sich an den Jahresabschlussgrößen, und geben einen ungefähren Überblick über das betriebliche Geschehen, die bisherige Entwicklung und die künftigen Erwartungen wider. Sie besteht aus den Analysegruppen: Vertrieb, Ergebnis, Kapitalbindung, Wertschöpfung, Beschäftigung. Anhand absoluter Zahlen verdeutlicht die Wachstumsanalyse die Entwicklung zu den Vorperioden.

Bei der Strukturanalyse handelt es sich um ein hierarchisch gegliedertes, mathematisch verknüpftes Kennzahlensystem mit der Spitzenkennzahl Eigenkapitalrentabilität. Analog zum DuPont-System wird also auch hier die Spitzenkennzahl in ihre Elemente aufgespaltet und Ursache/ Wirkungszusammenhänge werden aufgezeigt. Das gelingt hier, durch die weitgehende Differenzierung der Kennzahlen, besser als bei DuPont. Die somit betrachtete Unternehmenseffizienz wird differenziert durch die Rentabilität, Ergebnisbildung, Kapitalstruktur und Kapitalbildung mittels der Bilanz-Kennziffern bzw. der Ertragskraft- und Risiko-Kennzahlen. Die Eigenkapitalrentabilität definiert sich durch den ROI und den Eigenkapitalanteil.

Aus den absoluten Zahlen (Bestandsgrößen, Bewegungsgrößen) werden vier (Verhältnis-) Kennzahlen gewonnen, die zeitraumbezogenen Ertragskräfte (Ertragskraftkennzahl) und die zeitpunktbezogenen Risiken (Risikokennzahl):
  • Ertragskraft-Kennzahl Typ A: Bewegungsgröße/Bewegungsgröße (z. B. Umsatzrentabilität = Gewinn/Umsatz); Analyse der Ergebnisbildung
  • Ertragskraft-Kennzahl Typ B: Bewegungsgröße/Bestandsgröße (z. B. ROI = Gewinn/Kapital); Analyse der Rentabilität des Unternehmens
  • Risiko-Kennzahl Typ A: Bestandsgröße/Bestandsgröße (z. B. Eigenkapitalanteil = Eigenkapital/Gesamtkapital); Analyse der Kapitalstruktur
  • Risiko-Kennzahl Typ B: Bestandsgröße/Bewegungsgröße (z. B. Ausreichender Bestand = Kapitalbindung/Zeit); Analyse der Kapitalbindung

Abb.2: ZVEI-System

Ein weiteres Beispiel für ein finanzwirtschaftliches Kannzahlensystem ist das von Reichmann und Lachnit 1977 entworfene Kennzahlensystem (RLSystem), welches ein Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem darstellt. Zentrale Kennzahlen sind hierbei Rentabilität (Erfolg) und Liquidität.

Im Gegensatz zu anderen Kennzahlensystemen enthält dieses Kennzahlensystem somit zwei Spitzenkennzahlen, welche eine gleichrangige Position einnehmen und damit dem Ziel-Pluralismus innerhalb eines Unternehmens Rechnung tragen. Es besteht aus dem allgemeinen Teil und aus dem Sonderteil.

Der allgemeine Teil ist unternehmensübergreifend aufgebaut. Somit ist er bestens für zwischenbetriebliche Vergleiche geeignet. Dieser Bereich enthält die auf das Gesamtunternehmen bezogenen Kennzahlen zu Erfolg und Liquidität:
  • Das „Ordentliche Ergebnis“ wird mittels der Rentabilität als Spitzenkennzahl dargestellt. Weitere - im logischen Zusammenhang stehende - Kennzahlen sind
                     o Eigenkapitalrentabilität
                     o Umsatzrentabilität
                     o ROI
  • Die „Liquiden Mittel“ werden mit der Spitzenkennzahl Liquidität dargestellt. Unterkennzahlen sind u.a.
                    o Cash-Flow
                    o Working Capital

Im Sonderteil werden unternehmensspezifische Besonderheiten zur vertiefenden Analyse berücksichtigt. Die wichtigste Erfolgsgröße ist im RL-System das ordentliche Ergebnis. Es lässt sich in das neutrale Ergebnis und das Betriebsergebnis zerlegen.

Im Sonderteil wird das Betriebsergebnis dann weiter analysiert. Dieser Bereich wird ebenfalls in Liquidität und Rentabilität aufgeteilt, es werden jedoch unternehmensspezifische Kennzahlen berücksichtigt, wie z.B.
  • Deckungsbeiträge
  • Fix-Kosten

Ein erheblicher Vorteil des RL-Systems ist, dass es nicht ausschließlich auf die Ergebniszielsetzung ausgerichtet ist, sondern die Liquiditätszielsetzung mit integriert. Durch die wenigen rechentechnischen Verknüpfungen lässt sich das System an die individuellen Informationsbedürfnisse des Unternehmens anpassen, indem spezifische Kennzahlen integriert werden. Das RL-Kennzahlensystem dient vorwiegend als Planungs- und Kontrollinstrument. Dabei dient der allgemeine Bereich durch seine Spitzenkennzahlen der laufenden Kontrolle, Steuerung und Planung. Der Sonderbereich gibt Auskunft über wesentliche Einflussgrößen auf Rentabilität und Liquidität.

Abb. 3: RL-Kennzahlensystem


Entwicklungsstufe 2: Wertorientierte Kennzahlensysteme


Die wertorientierten Kennzahlensysteme, als zweite Entwicklungsstufe, wurden durch zwei Aspekte angestoßen. Erstens durch die Kritik an den traditionellen finanzwirtschaftlichen Kennzahlen und Kennzahlensystemen. Zweitens durch die Corporate Raider Welle der 1980er Jahre: Corporate Raider sind Personen bzw. Investoren, die Unternehmen aufkaufen, deren Wert unter dem Börsenwert des Unternehmens liegt. Eine Corporate Raider-Transaktion zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass der Kauf eines Unternehmens i.d.R. ohne Zustimmung des Managements erfolgt. Durch anschließende Liquidation und/oder Umstrukturierung wird versucht, das Unternehmen gewinnbringend weiterzuverkaufen. Die Interessen der Kapitalgeber (Shareholder) rückten damit zunehmend in den Vordergrund. Begleitet durch die zunehmende Globalisierung der Kapitalmärkte und des Wettbewerbs wird zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ein Maßstab benötigt, der zuverlässig die Wertschöpfung des Unternehmens beurteilen kann.

Als wertorientierte Kennzahlensysteme gelten unter anderem:

- Discounted Cash Flow
- Economic Value Added

Die Ermittlung des Unternehmenswertes nach der Discounted Cash Flow (DCF)-Verfahren nach Rappaport, wird oftmals eingesetzt, um Investitionsalternativen auf Unternehmens- oder Geschäftsfeldebene zu unterstützen. Die Summe aller zukünftigen Cash Flows bilden nach dem DCF-Verfahren den Unternehmenswert. Abgezinst mit den durchschnittlichen Kapitalkosten, welche sich am spezifischen Unternehmensrisiko orientieren.

Abb. 4: Discounted Cash-Flow

Der DCF wird somit durch eine Ergebnisgröße, eine Vermögensgröße und durch die Kapitalkosten bestimmt.

Die Differenz der betrieblichen Ein- und Auszahlungen ergeben den Free Cash Flow. Im Gegensatz zu den traditionellen Aufwands- und Ertragskategorien wird der Cash Flow zahlungsstromorientiert bestimmt. Es handelt sich beim Free Cash Flow um den Betrag, der nach den notwendigen Investitionen in das Anlage- und Umlaufvermögen den Eigen- und Fremdkapitalgebern grundsätzlich zur Verfügung steht.

Economic Value Added

Der EVA geht auf die New Yorker Unternehmensberatung Stern Stewart & Co. zurück. Das System wird zur Analyse und Bewertung von Strategien und Investitionen sowie zur Unternehmensbewertung und Performancemessung von Unternehmensbereichen eingesetzt. Der EVA misst jenen Übergewinn bzw. Mehrwert, den ein Unternehmen in einer Periode zusätzlich geschaffen hat. Ein positiver EVA sagt aus, dass der Unternehmenserfolg größer ist als die mit dem eingesetzten Kapital alternativ erzielbare Kapitalmarktverzinsung. Im Gegensatz zum DCF-Verfahren setzt der EVA nicht die Free Cash Flows, sondern die periodisierten Aufwendungen und Erträge aus dem Jahresabschluss ein.

Der EVA ist nicht ausgewogen, da er als einperiodische Kennzahl nur eingeschränkt zur periodenübergreifenden Steuerung herangezogen werden kann.



Abb. 5: Economic Value-Added

Entwicklungsstufe 3: Performance-Measurement-Systeme

Ein eher mittel- und langfristig ausgerichtetes (strategisches) Kennzahlensystem ist die Balanced Scorecard. Bei der Balanced Scorecard handelt es sich um ein Anfang der 1990er Jahre von Kaplan und Norton entwickeltes, integriertes Kennzahlensystem, mit dem die Leistungen und Leistungspotenziale in einem Unternehmen multikriteriell erfasst werden. Die Bezeichnung „ausgewogen“ lässt sich damit begründen, dass die Leistung des Unternehmens aus mehreren Perspektiven unter Berücksichtigung externer als auch interner Anforderungen beurteilt wird (häufig werden eine finanzwirtschaftliche, eine Kunden, eine Prozess und eine Mitarbeiter bzw. Innovationsperspektive vorgeschlagen), sowohl kurz als auch langfristige Ziele berücksichtigt werden, eine koordinierte Erfassung von Zielen und deren Einflussgrößen erfolgt und objektive und subjektive Indikatoren sowie monetäre und nicht monetäre Kennzahlen einbezogen werden. Mit der ausgewogenen Einbeziehung auch nicht monetärer Kennzahlen liegt ein weiterer wesentlicher Unterschied zu anderen Kennzahlensystemen vor. Die einzelnen Kennzahlen einer Balanced Scorecard sollen durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen verknüpft sein. Charakteristisch für die Balanced Scorecard ist weiterhin eine Anwendung auf verschiedenen Unternehmensebenen. Der Einsatzbereich der Balanced Scorecard liegt vor allem in der Strategieimplementierung. Monetäre Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem im Sinne der kritischen Erfolgsfaktoren zu verbinden, stellten Norton und Kaplan in Gestalt der Balanced Scorecard da. Der Begriff „balanced“ wird verwendet, weil das Unternehmen aus vier verschiedenen Perspektiven betrachtet wird:

Finanzperspektive

Finanzielle Kennzahlen sollen erkennen lassen, ob die Strategien des Unternehmens greifen und zu Verbesserungen führen. Zu nennen sind hier Rentabilität, Ergebnis, Finanzkraft, Wachstum und fernere Ziele wie z.B. Kostensenkung. Alle Ziele können so in ein Sharholder Value-Konzept einlaufen. Es wird also nicht nur der Gewinn betrachtet, sondern der Wert des Unternehmens (Wertentwicklung des Unternehmens für Aktionäre).
Mögliche Zielformulierungen sind:
  • Steigerung der Rentabilität um 10% in 1 Jahr
  • ROI-Ziel 15% innerhalb von 2 Jahren


Kundenperspektive:
Wie wird das Unternehmen aus Sicht der Kunden eingeschätzt? Hier werden
somit die Kunden- und Marktsegmente des Unternehmens untersucht.
Außerdem wird in quantifizierbare und unquantifizierbare Größen
entschieden:

Quantifizierbar: Marktanteil, Kundentreue, Kundenzufriedenheit, Kundenrentabilität

Nicht quantifizierbar: Besondere Produkt- oder Serviceeigenschaften, Kundenbeziehungen, Imagefaktoren von Produkten/Unternehmen

Es erfolgt eine genaue Ausrichtung auf ein bestimmtes Produkt/Verkaufsgebiet.
Mögliche Zielformulierungen sind:
  • Reduzierung der Reklamationen im Bereich Ersatzteile innerhalb von 2 Monaten
  • Steigerung des Marktanteils im Bereich Unternehmensberatung innerhalb von 1 Jahr

Prozessperspektive:

Was muss intern getan werden? Interne Kernprozesse, die für die Erreichung am Wichtigsten sind, werden untersucht. Unterschieden wird in:

Innovationsprozess: sinnvoll? kostenmäßig vertretbar? Konkurrenzvorteile?

Betriebsprozesse: mögliche Optimierung? Schnelle Anlieferung?

Kundendienstprozess: Service und Lieferbereitschaft optimieren? Zahlungsverkehr optimieren?

Mit Hilfe dieser Perspektive werden somit einzelne Unternehmensbereiche durchleuchtet und die unternehmensinterne Transparenz gefördert.
Mögliche Zielformulierungen sind:
  • Verkürzung der Zeiten von F&E um 10% innerhalb der nächsten 5 Jahre
  • Durchlaufzeiten um 25%, innerhalb 1 Jahres, reduzieren

Entwicklungsperspektive:

Wie kann sich das Unternehmen verbessern und Innovationen einführen? Hierbei wird die Einbindung der Mitarbeiter in Unternehmensprozesse, und somit das tatsächliche Ergebnis der Organisationsprozesse im Unternehmen, überprüft. Wichtige Punkte sind Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterproduktivität und Weiterbildung.

Mögliche Zielformulierungen sind:
  • Verringerung der Fluktuation um 3% innerhalb der nächsten 5 Jahre
  • Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

Abb. 6: Balanced Scorecard


Fazit


Sowohl die Struktur als auch der Inhalt der finanzwirtschaftlichen Kennzahlensysteme sind unveränderbar. Aufgrund der Unveränderbarkeit eignen sich die finanzwirtschaftlichen Kennzahlensysteme grundsätzlich nicht für jedes Unternehmen, da zum einen der unternehmensspezifische Strategiebezug fehlt; zum anderen verhindert die starre Struktur die Anpassung an die individuelle Unternehmens- und Umfeldsituation. Wertorientierte Kennzahlensysteme eignen sich primär für den Einsatz auf der Unternehmens- und der Geschäftsfeldebene.

Um die wertorientierten Kennzahlensysteme bis auf die Funktionsbereichsebene (bis in die operativen Einheiten) umzusetzen, ist eine Verknüpfung mit den Performance Measurement-Systemen notwendig. Von den Performance-Measurement-Systemen ermöglicht die Balanced Scorecard eine unternehmensindividuelle und strategiefokussierte Ausgestaltung des Kennzahlensystems. Sie erfüllt außerdem zwei wichtige Funktionen: Erstens kann und wird die Balanced Scorecard zunehmend als Performance Management System eingesetzt.

Zweitens bildet sie das notwendige Verbindungselement zwischen operativer Performance und wertorientierter Unternehmenssteuerung. Es existiert kein allgemeingültiges Kennzahlensysten. Kennzahlensysteme sind, unter Berücksichtigung der unternehmens- und umweltspezifischen Besonderheiten (u.a. der Strategie), zu entwickeln.

Quellen:
Gladen, Werner: Performance Measurement, Wiesbaden, 2014
Horváth, Peter: Controlling, München, 2011
Joos-Sachse, Thomas: Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement, Wiesbaden,2014
Kaplan, R.S., Norton, D.P.: The Balanced Scorecard, Boston, 2008
Lelke, Frank: Kennzahlensysteme in konzerngebundenen Dienstleistungsunternehmen unter besonderer Berücksichtigung der Entwicklung eines wissensbasierten Kennzahlengenerators,Essen, 2005
Rappaport, A.: Creating Shareholder Value, New York, 1998
Stewart, G. B.: The quest for value