IPL-Magazin 29 | Oktober 2014 | Autor: Manuel Fuchs


Betriebsunterbrechungen und Stillstand der Produktionsketten über einen längeren Zeitraum können verheerende Folgen für das eigene Unternehmen haben. Der Verlust von Marktanteilen, gesunkener Shareholder Value und mögliche Imageeinbußen stehen auf dem Spiel.


Manuel Fuchs


Die Hauptgründe für Supply Chain Unterbrechungen liegen heutzutage in ungeplanten Ausfällen von IT- und Kommunikationssystemen, gefolgt von widrigen Wetterverhältnissen und politischen Instabilitäten. Mindestens zwei Jahre dauert es, bis ein Unternehmen die Unterbrechung seiner Liefer-kette wieder vollständig kompensiert hat, im Extremfall droht die Insolvenz.

Als im März 2000 eine Philips Halbleiterfabrik in Albuquerque, New Mexiko durch einen Brand zerstört wird, können dessen wichtigste Kunden Nokia und Ericsson monatelang nicht mit essentiellen Wafern beliefert werden. Während Nokia zusammen mit Phillips nach einer gemeinsamen Lösung, wie freien Produktionskapazitäten, sucht, nimmt Ericcson das Problem intern zunächst nicht ernst, auch weil konkrete Verantwortlichkeiten fehlen.

Letztendlich führt der Mangel von Millionen an Wafern bei Ericcson zur verzögerten Einführung einer ganzen neuen Handygeneration und in Summe zu Verlusten von 2.34 Mrd. $ in der Mobiltelefonabteilung. Ein Jahr später zu einem Rückzug aus dem Mobiltelefonmarkt. Derartige Umweltrisiken bilden zwar nur einen kleinen Teil von Supply Chain Risiken ab, das Produkt aus geringer Eintrittswahrscheinlichkeit und sehr hohem Schadensausmaß spiegelt eine potentielle Existenzgefährdung dabei aber oft nicht adäquat wider.

Diese low-probability / high-impact - Risiken werden von den Unternehmen weitestgehend unterschätzt. So ist die Wahrscheinlichkeit, von einem bestimmten Extremereignis betroffen zu sein, zwar klein ist, das Risiko in komplexen Supply Chain Netzwerken, von irgendeinem Extremereignis, irgendwo und irgendwann betroffen zu sein, hingegen vergleichsweise hoch.

Der Risikobegriff findet seinen Ursprung im antiken Schiffsverkehr. Der Wortstamm riscare (lat. riscare = etwas wagen) geht auf das altgriechische zurück und bedeutet so viel wie Klippe. In diesem Zusammenhang verknüpft der Risikobegriff eventuelle Verluste mit den Gewinnen und Vorteilen eines kürzeren Wegs.

Risiko ist also das bewusste Eingehen von Gefahren, um dadurch einen Mehrwert zu erzielen, effektives Risikomanagement damit, wenn auch oft- mals unbewusst, die Basis jeglichen unternehmerischen Handelns. Heute wird das Risiko in der Norm ISO 31000:2009 ganz allgemein als die "Auswirkung von Unsicherheit auf Ziele" von Unternehmen definiert(1), wobei die Auswirkungen sowohl positiver, als auch negativer Natur sein können. Auf rechtlicher Ebene wird die Entwicklung von Risikomanagementsyste- men in Deutschland durch das Gesetz zur Transparenz und Kontrolle in Unternehmen (KonTraG) gefördert und gefordert. Das Gesetz verpflichtet Vorstände von Aktiengesellschaften einen Risikomanagementprozess aufzubauen, um Risiken für das Unternehmen frühzeitig zu erkennen.

Abbildung 1: Der Risikomanagementprozess

Auch wenn in Literatur und Praxis unterschiedliche Interpretationen des Risikomanagementprozesses zu finden sind, überschneiden sich die Prozessschritte inhaltlich weitestgehend. Das Supply Chain Risikomanagements stellt hier die Übertragung dieser klassischen Risikomanagementansätze auf die spezifi sche Supply Chain Risiken dar.


Quelle (1): S. http://www.iso.org/iso/home/standards/iso31000.htm (Stand 08/2014)