IPL-Magazin 24 | Juli 2013 | Autor: Dipl.Wirtschaftsing. Markus Ehmann

Die kritische Unternehmensgröße für eine QM-Einführung mit Benefit

 

Dipl. Wirtschaftsing. Markus Ehmann
Meist geht der Einführung eines QM-Systems in der Praxis die Anforderung von Markt und Kunden nach dem Vorweis eines ISO 9001 – Zertifikats voraus. In diesem Sinne stellt sich oft nicht die Frage nach der Sinnhaftigkeit, den Vor- und Nachteilen einer QM-Kultur, sondern es ist schlichtweg ein K.O.-Kriterium. Gibt es unabhängig davon noch andere Gründe für die sinnvolle und auch rentable Investition in diesen zusätzlichen Aufwand?
Betrachtet man ein junges, noch kleines Unternehmen, so ergeben sich viele tägliche Abläufe in der Produktion auf Grund der direkten Anforderung der Kunden und den eigenen, individuellen Stärken. Dies betrifft vor allem die Frage nach Priorisierung von Aufträgen. Welche Aufträge sind zeitkritisch, welcher Kunde bekommt Vorrang? Dies sind typische Fragen, die in einer flachen Hierarchie mit wenigen Beteiligten direkt und leicht beantwortet werden können. Auch die Anzahl der Aufträge ist entsprechend überschaubar.

Die produktionsbedingten Durchlaufzeiten sind noch relativ kurz und logistische Verzögerungen, zum Beispiel Wartezeiten und Auslastungsengpässe, können durch individuelles Handeln leicht vermieden werden. Schließlich ist es dem Einzelnen noch möglich, die Konsequenzen seiner Übersteuerung relativ weit zu überblicken. Die Abbildung 1 zeigt, dass bei Neu-Priorisierung eines Auftrags die Auswirkung auf andere Aufträge nicht allzu belastend ist:

Abbildung 1: Einfluss der Auftragsübersteuerung in Abhängigkeit von einer geringen Durchsatzmenge


Auch große Unternehmen haben in ihrer Startzeit mit ähnlich gearteten Prozessen begonnen. Irgendwann nehmen dann aber hoffentlich der Umsatz und damit die Anzahl der Aufträge zu. Die Mitarbeiteranzahl wächst, desgleichen die Kapazität der Produktion und des gesamten Unternehmens. Damit steigt nun zwangsweise die Komplexität der Produktionskette. Ohne Anpassung der alten Prozesse sind dadurch die ehemals kurzen Lieferzeiten unter Umständen nur noch schwer realisierbar und eilige Aufträge sind immer öfter an der Tagesordnung.

Folgen sind dann längere Durchlaufzeiten und häufiges Übersteuern und Neuplanen des Produktionsplans. Die folgende Abbildung 2 visualisiert diesen Fall:

Abbildung 2: Einfluss der Auftragsübersteuerung bei einer größeren Durchsatzmenge

Durch kurzfristiges Anpassen des Produktionsplans werden damit Terminprobleme bei anderen Aufträgen angestoßen, die vielleicht erst später offensichtlich werden. Dies führt dann zwangsweise zu erneuten Eingriffen in den Ablauf. Der Teufelskreis wiederholt sich. Wann die Komplexität für individuelle Eingriffe zu groß wird und damit aktuelle Probleme nur auf zukünftige, vielfache Probleme verschoben werden, ist individuell nach Unternehmensgröße und Branche verschieden. Eindeutige Anzeichen sind allerdings eine starke Abhängigkeit von zentralen Mitarbeitern, die als wenige noch in der Lage sind, die Konsequenzen einer Übersteuerung absehen zu können. Sind diese verhindert, steht dann die ganze Produktionskette unter Anspannung.

Genau an dieser Stelle setzt die QM-Mentalität an. Das individuelle Vorgehen, das gewachsene Wissen der Experten Ihrer Produktion, kann auch anderen Mitarbeitern nutzen. Und im Austausch mit allen Beteiligten, können stabile Prozesse auch für komplexe Produktionssysteme und viele zeitkritische Aufträge erarbeitet werden.

In der Abbildung 3 sehen Sie eine Trendkurve, die stellvertretend mit der Leistungsfähigkeit eines Produktionsprozesses gesehen werden kann:

Abbildung 3: Ausreißer Fördern oder Standardisieren? (1) Quelle: Shawn Achor, 2010, The Happiness Advantage

Ebenfalls ist ein Ausreißer erkennbar, der ein abweichendes Ergebnis darstellt. Den üblichen Impuls, diesen Ausreißer mittels QM zu standardisieren, sollte man aber nun genau umdrehen. Was können Sie von diesem Ausreißer lernen? Was wurde hier anders gemacht und warum war das Ergebnis besser? Qualitätsmanagement soll Ihnen nicht die Augen vor anderen Möglichkeiten verschließen, sondern im Gegenteil, das Bewusstsein und die Offenheit für eine kontinuierliche Verbesserung fördern.

Letzten Endes geht es natürlich darum, die Reproduzierbarkeit Ihrer Produktleistung und Prozesse zu gewährleisten und nicht von individuellem Gelingen abhängig zu sein. Der Ansatz sollte jedoch sein, von den jeweils Besten in den Teilprozessen Ihres Unternehmens zu lernen und allen Mitarbeitern dieses Niveau zu ermöglichen. Das Wissen der eigenen Mitarbeiter kann ein wertvolles Gut sein, das es mit der richtigen Systematik zu heben gilt. Dieses Mittel bietet Ihnen eine sinnvoll gelebte Qualitätsmanagementkultur. In diesem Sinne lohnt es sich durchaus, neben den alltäglichen Problemen, etwas Aufwand mehr zu investieren, um damit zukünftigen Benefit zu ernten.