IPL-Magazin 23 | April 2013 | Autor: M.Eng. Sarif Sharif


Häufig wird in unserer heutigen Zeit ermahnt, wie enorm die Globalisierung den Wettbewerb gesteigert hat. Unvorhersehbare sowie starke Marktschwankungen, kürzere Produktlebenszyklen, höhere Variantenvielfalt, kürzere Lieferzeiten usw. sind der Refrain unseres gegenwärtigen globalen Industriezeitalters.


M.Eng. Sarif SharifEin jedes Unternehmen fühlt sich Tag ein Tag aus hiermit konfrontiert. Der Eine oder der Andere möchte diese Aussagen am besten gar nicht mehr hören. Und doch beeinflussen sie die strategische Ausrichtung sowie das operative Tagesgeschäft.

In solchen turbulenten Zeiten drohen auch noch Kunden mit weiteren Aufträgen!

Wie könnte man jetzt einem gewünschten Liefertermin nicht zusagen. 100% Lieferfähigkeit sollte selbstverständlich sein, oder? Man will den Kunden ja nicht verlieren. Doch ist das wirklich so einfach getan wie gesagt? Die allgemeine Logistikleistung eines Unternehmens beruht unter anderem auf der Lieferfähigkeit, Lieferzeit und Liefertreue. Darüber hinaus spielen natürlich auch die Lieferqualität und Lieferflexibilität eine entscheidende Rolle. Um aber nun einen Kundenauftrag überhaupt entgegen nehmen zu können, ist es vorab entscheidend, lieferfähig zu sein.

Determiniert wird hierbei die Lieferfähigkeit nicht nur durch den unbekannten und schwankenden Auftragseingang der Kunden, sondern auch durch die Versorgungssicherheit auf Seiten der eigenen Lieferanten. Diese sehen sich ebenfalls den gleichen Herausforderungen gegenüber wie das Unternehmen selbst. Es stellt sich nun die Frage, wie schafft man es, zum einen Schwankungen aus Seiten der Kunden abzupuffern und zum anderen Versorgungslücken Ihrer Lieferanten ab zu fangen? Es gibt hierfür eine ganz einfache und praxisnahe Lösung: Bestand!

Denn es ist eine gängige Praxis, die Bestandshöhe mit der Lieferfähigkeit gleich zu setzen. Desto mehr Bestand auf Lager ist, desto unwahrscheinlicher ist es, dass ein Kundenauftrag nicht entgegen genommen werden kann oder aufgrund eines Lieferantenausfalls ein Produktionstop droht.

Dies ist bestimmt nicht völlig verkehrt, jedoch auch nicht richtig. In der Praxis fehlen dann doch oft einzelne Bauteile. D.h., es wird ein hoher Bestand geführt, jedoch eine hundertprozentige Lieferfähigkeit nicht erreicht. Der weitergehende Drang nach 100% Lieferfähigkeit ist dann eine bestandstreibende Spirale, welche die Kosten und auch das damit verbundene Risiko immer mehr in die Höhe treibt. Die Ursachen für (überhöhten) Bestand sind in Abbildung 1 zusammengeführt und kategorisiert.

Abbildung 1: Ursachen für (überhöhten) Bestand


Es ist ersichtlich, dass die Ursache auf mangelnde methodische sowie Managementkompetenz zurückzuführen sind. Aufgrund dessen, dass es vielen Unternehmen kaum möglich ist, einen erheblichen Einfluss auf das Top-Management zu nehmen, bleibt die eigene methodische Kompetenz als einziger, aber auch wirkungsvoller Hebel, zur Einstellung des richtigen Bestands.

Es wirken hier zum Einen das menschliche Sicherheitsbedürfnis, Determinanten aus Zielvereinbarungen und Unternehmensorganisation sowie Marktschwankungen. Es kristallisiert sich nach Auseinandersetzung mit den einzelnen Punkten eine erforderliche Methodenkompetenz heraus, welche den Ursachen entgegenwirkt. Abbildung 2 stellt diese erwähnte erforderliche Methodenkompetenz den vorher genannten Ursachen für (überhöhten) Bestand gegenüber.

Abbildung 2: Bestandsursachen versus erforderliche Methodenkompetenz

Aus dieser Gegenüberstellung lassen sich 3 wesentliche Erfolgsfaktoren ableiten:
 
  • Komplementäre Ziele für Einkauf, Disposition, Produktion und Vertrieb
  • Angepasste Auswahlprozesse für Lieferanten bezogen auf strategische Teile und Engpassteile
  • Erfassung des Wirkungszusammenhangs zwischen Bestandshöhe, Lieferfähigkeit und (Prozess-) Kosten

Komplementäre Ziele für Einkauf, Disposition, Produktion und Vertrieb sorgen dafür, dass nicht schon allein aus den einzelnen Zielvereinbarungen ein Bestandsaufbau forciert wird, um die Lieferfähigkeit aufrechterhalten zu können. Muss z.B. die Produktion jede Kundenzusage von Seiten des Vertriebs einhalten können, dann ist dies nur mit entsprechend Bestand und Kapazität möglich.

Der Vertrieb hingegen muss Kundenaufträge eng einplanen, um überhaupt das Umsatzziel realisieren zu können usw. Die Folge ist eine enorme Kapitalbindung, höhere Prozesskosten und geringerer Gewinn. Ein Zusammenspiel, welches vielen Unternehmen bekannt sein sollte. Lieferanten, von welchen strategische Teile und/oder Engpassteile bezogen werden, bedürfen einer genaueren Auswahl und engeren Anbindung. Hierunter fallen kürzere Wiederbeschaffungszeiten und höhere Produktqualität. Auch wenn dies den Einstandspreis steigern würde, sinkt hierdurch enorm die Kapitalbindung im eigenen Lager verbunden mit seinem Risiko und den sich daraus ergebenden Folgekosten.

Entscheidender Faktor ist hierbei die Wiederbeschaffungszeit. Ist es möglich, schneller beliefert werden zu können, ist es auch nicht notwendig entsprechend Bestand im eigenen Lager vorzuhalten. Weiterhin kann die Produktion durch eine frequentierte zeitnahe Belieferung geglättet und dem Lieferanten genauere Vorgaben zu den Lieferterminen gemacht werden, welcher wiederum seine Produktion hierdurch glätten kann. Hektische und damit qualitätsmindernde sowie auch teure Eilaufträge können damit eingegrenzt werden. Eine engere Lieferantenbindung mittels langfristigen Rahmenverträgen wird hierbei notwendig. Welcher Hebel in der realen Praxis damit erzielt werden kann, ist in Abbildung 3 ersichtlich.

Abbildung 3: Notwendige Bestandshöhe in Abhängigkeit von der WBZ


Ein Sicherheitsbestand bleibt hingegen trotzdem notwendig, um eventuelle Streuungen abzufangen und doch rechnet sich dies unterm Strich! Denn die Mehraufwendungen in Richtung Lieferanten werden durch die eigenen Kostenersparnisse abgefangen. Dadurch resultiert eine höhere Lieferfähigkeit ohne Mehrkosten! Dies ist keine reine Theorie sondern pure Praxis.

Bestand ist notwendig, keine Frage, jedoch nur vom richtigen Material und im richtigen Umfang. So kann die Lieferfähigkeit erhöht werden, ohne dass ein Unternehmen in den Mehrkosten versinkt. Dazu müssen Sie Ihre Entnahmemengen, Entnahmehäufigkeiten und Wiederbeschaffungszeiten in Relation setzen, um einen Zielbestand und somit auch Ziel-Lieferfähigkeit zu erreichen. In Abbildung 4 sehen Sie eine Beispielrechnung.

Abbildung 4: Zielbestand in Abhängigkeit der Lieferfähigkeit


Nur wenigen ist es bewusst, dass Sie bei einer Steigerung Ihrer Lieferfähigkeit von 95% auf 100% Ihren Zielbestand quasi verdoppeln müssten.

Es stellen sich folgende Fragen:
 
  • Welche Lieferfähigkeit wird angestrebt?
  • Wäre eine Lieferfähigkeit von 99% nicht schon ausreichend genug?
  • Wäre eine Lieferfähigkeit von 99% bei einer hundertprozentigen Termintreue nicht vertretbar? D.h. nimmt man einige wenige Aufträge nicht an, aber liefert dafür immer zum richtigen Termin?
  • Wie ist die Kosten- / Nutzenrelation?

Es zeigt sich, dass viele Faktoren im Orchester der Lieferfähigkeit mitspielen. Das Unternehmen als Dirigent muss die richtige Abstimmung finden, damit die Logistikoper zum Erfolg beiträgt.