IPL-Magazin 19 | April 2012 | Autor: Dipl-Ing. Theo Muffert


Kulturrevolution 2012  -  Investieren in Intelligenz 

Geschäftsführungen prosperierender Unternehmen begegnen den Herausforderungen der Märkte mit der Einführung eines Prozessmanagements, das aufgrund einer absolut neuen Ablauforganisation in allen Geschäftsbereichen einer Kulturrevolution gleichkommt. Im Mittelpunkt aller Aktivitäten des Unternehmens stehen ausschließlich der Kundennutzen und der Mensch, der diesen Nutzen in Form von wertschöpfenden Tätigkeiten erbringt.

Die Konzeption ist Top-Down angelegt. Sie ermöglicht neben weichen Faktoren wie z.B. Erhöhung der Flexibilität wirtschaftliche Erfolge in der Größenordnung eines Quantensprungs. 

 

Autor: Dipl.-Ing. Theo Muffert

Historische Entwicklung der Organisationsstrukturen

Wenn man die geschichtliche Entwicklung der betrieblichen Strukturen und Organisationsformen von Unternehmen betrachtet, stellt man fest, dass diese in den 50er und 60er Jahren des letzten Jahrhunderts stark hierarchisch geprägt waren. Daraus resultierte, dass die Mitarbeiter klar definierte Aufgaben hatten und ausschließlich nur diesen verpflichtet waren. Ab den 70er Jahren glaubte man erkannt zu haben, dass der Humanisierung der Arbeit im Allgemeinen und der Integration der Mitarbeiter mit all ihren sozialen Bedürfnissen im Speziellen mehr Rechnung getragen werden müsste. Man versprach sich davon in erster Linie eine höhere Motivation des Einzelnen, die sich in einer höheren Produktivität für das Unternehmen auszahlen sollte.

Diese Entwicklung hat bis in die Mitte der 90er Jahre angehalten. Sie hat in den verschiedenen Entwicklungsstadien einiges Positive, aber auch ähnlich viel Negatives hervorgebracht. So wurde z.B. von der Firma VOLVO in Kalmar (Schweden) ein PKW-Montagewerk gebaut, indem PKW´s jeweils von einer Arbeitsgruppe komplett montiert wurden. Das System der Gruppenarbeit wurde bei diesem Beispiel vergewaltigt und in dieser Form sehr schnell wieder abgeschafft. Diese, von der Grundidee positiven Ansätze, sollen durch die 68er-Generation (angeblich) noch verstärkt worden sein. Dabei scheint man in sozialpolitischer Hinsicht den Begriff „Evolution“ des öfteren mit „Revolution“ verwechselt zu haben. Unabhängig davon, welche Ergebnisse die einzelnen Entwicklungen letztendlich gehabt haben, hat sich bei der Mehrheit der Menschen die Ansicht durchgesetzt, dass für eine wirtschaftliche und soziale Weiterentwicklung unserer Gesellschaft, Veränderungen in der Arbeitswelt notwendig sind.
 

Aktuelle Herausforderungen

Was die wirtschaftliche Seite der Unternehmen anbetrifft, so hat sich spätestens mit der Globalisierung der Geschäfte die Bereitschaft auf gänzlich neue Herausforderungen reagieren zu müssen, zu einer existenziellen Frage der Unternehmen entwickelt.

Mit der Globalisierung wird es immer schwieriger, eine Unternehmensstrategie zu entwickeln, die den Anforderungen der Märkte gerecht wird und deren Halbwertzeit wenigstens von einer Bilanz bis zur nächsten überdauert. Welchen Forecast legen wir für das nächste Geschäftsjahr fest? Durch die teilweise weltweite Einkaufs- und Verkaufsstrategie ist eine Planung oft nur tendenziell möglich. Wir müssen immer öfter nicht in Zahlen sondern in Szenarien planen. Die internationalen Risiken, seien sie politischer Art oder durch Naturkatastrophen bedingt, erfordern immer mehr Flexibilität der Unternehmen. Dem kann nur Rechnung getragen werden, indem ein prozessorientiertes Geschäftsmanagement eingeführt wird, das beginnend beim „Marketing“ bis hin zum „After Sales Service“ alle Unternehmensbereiche sowohl operativ als auch administrativ abdeckt.

 

Geschäftsprozessmanagement

Wichtigstes Element der Prozessorientierung ist die richtige Organisation. Die meisten mittelständischen und größeren  Unternehmen haben eine funktionsorientierte Organisation, d.h. dass das Unternehmen in Abteilungen bzw Bereiche aufgeteilt ist, die gewisse Funktionen zu erfüllen haben. Das wiederum bedeutet, dass diese Geschäftsbereiche ein Eigenleben führen. Sie sind in ihrem Zuständigkeitsbereich optimiert und interessieren sich nicht für die Abläufe vor oder nach ihrer Abteilung. Die Schnittstellen in diesen Strukturen und die damit verbundenen Kosten trägt in der Regel die Geschäftsführung, weil niemand sonst sich für zuständig hält. Das Ergebnis dieser Organisation drückt sich oft in verheerenden Betriebsergebnissen aus, die sich niemand erklären kann, wo doch alle Betriebsbereiche ihre vorgegebenen Ziele erreicht haben.

 

Um dem zu begegnen, muss eine prozessorientierte Organisation eingeführt werden, die ausschließlich den Kundennutzen im Fokus hat und auf Veränderungen flexibel reagiert. Alle Unternehmensbereiche, die an der Abwicklung von Kundenaufträgen beteiligt sind, müssen zukünftig nur das Endprodukt sehen. Angearbeitete Teile z.B. sind bereichsübergreifend nach Null-Fehler-Manier zu behandeln. Dabei darf es für den Einzelnen nicht wichtig sein, wer wann, wo und ob überhaupt einen Fehler gemacht hat. Die Akteure steuern sich selbst (ohne Softwareprogramm!) und verrichten ihre Arbeit ohne Verschwendung. Diese Art der Organisation erfordert sehr viel Disziplin. Sie ist die Grundlage für teilautonome Fertigungen. Ein weiterer Teil der Prozessorientierung ist die Optimierung der Auftragsabwicklung.

Dabei wird mit Hilfe der Wertstromanalyse die Auftragsabwicklung von repräsentativen Produkten aufgenommen. Man unterscheidet dabei in wertschöpfende und nicht wertschöpfende Tätigkeiten. Dieses Verfahren ist sowohl für produzierende als auch Handelsunternehmen anwendbar. Die Aufnahme betrifft den betriebstechnischen und den organisatorischen Ablauf. Letzterer wird fälschlicherweise oft als unwichtig angesehen, hat aber eine eminente Bedeutung. Um falsche Organisationen herum werden oft Abteilungen aufgebaut, die viel Geld kosten und überflüssig sind. Wir haben in unserer Praxis kürzlich ein Projekt bearbeitet, bei dem wir festgestellt haben, dass zwei administrative Abteilungen bei richtiger Organisation überflüssig sind. Diese Abteilungen hatten zu allem Überfluss auch noch die größten personellen Engpässe. Das Ergebnis der Wertstromanalyse gibt Auskunft darüber, wie die Abläufe verbessert werden können. Ziel ist es, jede Art von Verschwendung zu vermeiden. Bei einem produzierenden Betrieb z.B. werden die Produkte prozessorientiert hergestellt, indem die Teile ohne Unterbrechung die Bearbeitungsstationen durchlaufen. Es wird außerdem nur die Anzahl Teile produziert, die der Kunde wünscht. Das hat zur Folge, dass nur das Material in der Produktion ist, das einen Kundenauftrag hat. Das Material in der Fertigung und die Durchlaufzeit werden so wesentlich reduziert. Erfahrungen aus konkreten Projekten haben gezeigt, dass Produktivitätssteigerungen von 20 bis 40% und mehr möglich sind.

Wie kann man dieses Ergebnis erreichen? Die Antwort lautet: Durch eine prozessorientierte Organisation. Leider ist bei der Umsetzung der neuen Organisation sehr viel Überzeugungsarbeit, aber noch mehr Psychologie notwendig.
 

Zugegeben: Für den Werker ist es nicht einfach einzusehen, dass er ab sofort auf der CNC-Maschine nur noch die Stückzahl herstellt, die der Kunde will und nicht die Rüstzeit optimierte Losgröße. Auf der anderen Seite ist durch den bereichsübergreifenden Ablauf sichergestellt, dass ein Fertigungsfluss entsteht und wertschöpfende von nicht wertschöpfender Arbeit getrennt wird, indem die innerbetriebliche Logistik die Materialver- und –entsorgung der Arbeitsplätze übernimmt. Alle Tätigkeiten sind so abgestimmt, dass sich die Mitarbeiter, ohne zusätzliche Software, DV-Satelliten oder Ähnliches, selbst organisieren. Die Investition in eine neue Organisation, die neben einigen positiven weichen Faktoren wesentliche Produktivitätssteigerungen bringt, kostet sehr wenig. Vielleicht ist es dem deutschen Sprichwort „was nichts kostet ist auch nichts“ geschuldet, dass es so lange dauert, bis sich die Mehrzahl der Unternehmen von den Vorteilen dieses Verfahrens überzeugt haben. Für uns ist es ganz schwierig zu vermitteln, dass wir noch nicht einmal eine zusätzliche Software benötigen. Wir müssen allerdings alle Beteiligten zum Umdenken bringen und begreiflich machen, was prozessorientiert bedeutet. Das ist sicherlich nicht einfach und erfordert Überzeugungsarbeit zu leisten. Diese Ausgabe des IPL-Magazins ist unter das Motto gestellt worden: 

„Investieren in Intelligenz“. Benutzen wir unsere Intelligenz, werfen „lieb gewordene Verfahrensweisen“ über Bord und tun nur noch das, was uns der Kunde bezahlt. 
 
Ausblick

Auf der Suche nach Rationalisierungspotenzialen, die für ein Unternehmen einen Quantensprung bedeuten, haben wir immer wieder festgestellt, dass in alt hergebrachten Kategorien gedacht wird. Dementsprechend sind übrigens auch oft vom Kunden gewünschte und formulierte Inhalte von Beratungsaufträgen. Die Werkzeuge des Industrial Engineerings z.B. haben bei ihrer Einführung sicherlich gute Dienste geleistet. Das ist allerdings 30 Jahre her. Sie sind auch heute noch nicht überflüssig, erlauben aber lediglich Produktivitätserhöhungen im marginalen Bereich.

Zukünftig müssen wirtschaftlich erfolgreiche, moderne Firmen prozessorientiert arbeiten. Dies beginnt mit der Einführung einer Organisation, die aus funktionsübergreifenden, kundenorientierten und weitgehend autonomen Kernprozessen wie z.B. Produktion, Vertrieb, F&E und  Supply Chain Management besteht. Die Kernprozesse werden durch Querschnitts- oder Supportprozesse unterstützt. Interdisziplinäre Teams betreuen und verantworten die Prozesse vom Anfang bis Ende. Wesentlicher Punkt dabei ist, dass durch den horizontalen ganzheitlichen Ansatz Arbeitsfelder zusammengefasst und Schnittstellen beseitigt werden. Dieses Verfahren hat natürlich in den unterschiedlichsten Bereichen Konsequenzen, so z.B. bei der Entlohnung der Mitarbeiter. Während früher jeder einzelne Werker aufgrund seiner individuellen Leistung entlohnt wurde, werden zukünftig anhand von Zielvereinbarungen alle am Erfolg gemeinsam Beteiligten gleich bezahlt. Die Sozialpartner haben im übrigen mit der Einführung von ERA dieser Entwicklung bereits Rechnung getragen. Dieser Artikel erhebt nicht den Anspruch, alle Vorteile eines Prozessmanagements bzw. einer prozessorientierten 

Organisation erschöpfend aufzuzeigen. Vielmehr ist in jedem Einzelfall zu prüfen, welche Potenziale bei einer Änderung der Organisation vorhanden sind.

 

 


 
Abb. 1: Formen der Ablauforganisation