IPL-Magazin 18 | Januar 2012 | Autor: Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier (IPL)


Gute Planung muss kein Zufall sein! Schon in der Antike wollte man mit Hilfe des Orakels von Delphi in die Zukunft sehen. An dem menschlichen Wunschtraum hat sich bis heute nichts geändert. Nur die Motive für den ersehnten Blick in die Zukunft sind unterschiedlich. In den Industrieunternehmen geht es heute darum, den zukünftigen Kundenbedarf zu prognostizieren. Denn, kennt man diesen, so lassen sich zahlreiche Probleme vermeiden oder frühzeitig Gegenmaßnahmen einleiten.
 

Autor: Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier (IPL)

Doch selbst mit dem Einsatz modernster Methoden und innovativer Software gelingt es zumeist nicht, das Kundenverhalten vorherzusehen. Zu „volatil“ sind die Märkte und die auf sie wirkenden Einflussgrößen. Doch sollte dies kein Grund sein, auf eine fundierte Planung zu verzichten. Es stellt sich vielmehr die Frage, welcher Detaillierungsgrad erforderlich ist und wie auf diesem Grad die Planungsqualität gesichert werden kann?

Mythen zur Verbesserung des Forecasts


In der betrieblichen Praxis haben sich einige Ansätze etabliert, welche gerne zur Verbesserung der Planung und deren Qualität genutzt werden. Und doch handelt es sich eher um Mythen, da, bei genauerer Betrachtung, das Ziel nur in Ausnahmefällen erreicht werden kann.

Unter diese Ansätze fallen beispielsweise:

  • Einführung einer Planungssoftware: Software ist nur ein Werkzeug, welches die Datenbearbeitung vereinfacht. Ohne eine Veränderung der Arbeitsweise verändern sich jedoch die Arbeitsergebnisse in keiner Weise.
  • Erhöhung des Detaillierungsgrades einer Planung oder Verkürzung der Planungszyklen: Der Einsatz der Datenverarbeitung verführt zu einem weiteren Irrtum. Mehr Nachkommastellen und deren häufigere Erstellung erhöhen zwar den Aufwand für alle Prozessbeteiligte, erzeugen jedoch nur eine Scheingenauigkeit, die evtl. häufiger verändert wird. Die Planungsqualität bleibt davon unberührt.
  • Absicherung der Lieferfähigkeit durch Aufbau von Lagerbestand: Akzeptiert man die Tatsache, dass eine hundertprozentige Prognosesicherheit niemals erzielt werden kann, so reagiert das menschliche Sicherheitsbedürfnis häufig mit einem Bestandsaufbau. Dies entspricht dem Versuch, die vom Markt geforderte stetige Lieferfähigkeit durch ausreichende Bevorratung aller Teile zu erzielen. Erfahrungsgemäß treten jedoch  immer Fehlteile auf, sodass zwar die Lagerkosten und die Kapitalbindung extrem steigen, die Lieferfähigkeit jedoch nicht in gleichem Maße.
  • Steigerung der Anforderungen an Lieferanten: Kann ein Unternehmen die Kundenanforderungen z.B. in Bezug auf Lieferzeit oder Flexibilität nicht erfüllen, so werden die Anforderungen gerne an die Lieferanten weitergereicht. Um selbst auf einem Status Quo verharren zu können, muss der Lieferant also in die Bresche springen. Aber auch Lieferanten müssen wirtschaftlich arbeiten. Verbesserte Lieferkonditionen schlagen sich deswegen zumeist auf höheren Preisen nieder.
  • Der Kunde (als Schuldiger) muss erzogen werden: Haben alle vorstehenden Maßnahmen nicht zum Erfolg geführt, bleibt als letzter Ausweg, den Kunden von der augenscheinlichen Unsinnigkeit seiner Forderungen zu überzeugen. Auch diese Maßnahme ermöglicht es im Erfolgsfall, keine Veränderungen im eigenen Unternehmen durchführen zu müssen. Aber, Kunden sind nicht selten uneinsichtig und – wenn sie die Möglichkeit haben – wählerisch.


Gute Planung bedeutet: Anpassung des Qualitätsbegriffs auf das erforderliche Maß und Verbesserung der Planungsqualität

Die vorstehenden Maßnahmen versuchen das Symptom der Planungsunschärfe zu beseitigen, ohne sich um die wahren Ursachen zu kümmern. Um eine ausreichend gute Planungsqualität zu erzielen, müssen jedoch gezielt die Ursachen identifiziert und ausgeräumt werden. Diese sind vielfältig und erstrecken sich zumeist über das gesamte Unternehmen. So kann schon die Unternehmensleitung beitragen, die Qualität zu verbessern, indem eine prozessorientierte Organisationsform im Unternehmen realisiert wird. So ist das ‚politische‘ Färben von Planzahlen durch die am Planungsprozess beteiligten Abteilungen eine der häufigsten Ursachen für Planungsfehler. Zumeist werden die Mitarbeiter durch Abteilungsegoismen oder eine falsch formulierte Incentivierung sogar dazu verführt.

Bei dem Begriff ‚Qualität‘ handelt es sich zudem nicht um einen absoluten Maßstab, sondern um eine subjektive Bewertung. Die erzielte Qualität steigt also auch, wenn der Erwartungsmaßstab gesenkt wird. So fordern beispielsweise eine geringe Modularität der Produkte sowie eine große Teilevielfalt im Rohmaterialbereich eine sehr detaillierte Planung. Gleiches gilt, wenn die Produktionsprozesse starr und wenig flexibel sind.

Erhöht man jedoch die Modularität und Flexibilität, so ist eine sehr detaillierte Planung gar nicht mehr erforderlich. Schon aggregierte Planaussagen reichen aus, welche viel einfacher und mit weniger Aufwand zu erreichen sind. Auch eine Verkürzung der Planungshorizonte trägt dazu bei. Dies lässt sich akzeptieren, wenn Wiederbeschaffungs-, Durchlauf- oder Lieferzeiten reduziert werden.

Der Weg zu einem guten, also wirtschaftlichen, Forecast

Das nachstehende Bild (Abb.1) zeigt die erforderlichen Projektschritte zur Einführung eines an die Bedürfnisse angepassten Forecasts. Dies beginnt mit der Festlegung der Kernkompetenzen und damit der Ausrichtung auf die im Unternehmen zu erbringenden Leistungen. Der Forecast muss die zur Erbringung der Leistungen (nach Termin, Ausführung und Menge) erforderlichen Daten liefern. Alle überschüssigen Daten und Inhalte sind auszublenden.

Im folgenden Schritt wird der Planungsprozess analysiert und verbessert. Hierzu zählt das Erfassen der erforderlichen Inputdaten, das Festlegen von Prozessverantwortlichen sowie die Erfassung von Einflussgrößen, welche die Ergebnisse verfälschen. Abgeleitet aus diesen Erkenntnissen kann ein Sollprozess mit allen Beteiligten entwickelt und realisiert werden. Im dritten Schritt erfolgt die Parametrierung des Sollprozesses. Diese umfasst die Planungshäufigkeit und –horizonte sowie den Detaillierungsgrad. Aber auch die Klärung der Frage, durch welche Maßnahmen (z.B. Einführung eines Corporate Planning Forecasting and Replenishments zusammen mit strategischen Lieferanten oder Kunden) sich die Planungsqualität verbessern lässt, kann dem Schritt zugeordnet werden. Sind der Prozess und die Prozessparameter bekannt, können die Anforderungen an die Aufbauorganisation sowie an die Software (in Form eines Lastenheftes) abgeleitet werden. Die Umsetzung dieses vierten Projektschrittes stellt zumeist den langwierigsten Prozessschritt dar. Jetzt zeigt es sich, wie gelungen die Konzentration auf den wirklich relevanten Umfang und auf den erforderlichen Detaillierungsgrad im ersten Projektschritt war.    

Wichtig zur kontinuierlichen Verbesserung sowie zum Aufzeigen der weiterhin bestehenden Planungsunschärfen ist die Etablierung eines Planungscontrollings. Dieses kann allerdings nur dann effektiv arbeiten, wenn aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Zielvorgaben vorhanden sind (Schritt 5). Weichen die Auftragsdaten über das akzeptable Maß hinaus von den Forecastzahlen ab, sind eine Ursachenanalyse und entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten. Die stete Kenntnis der verbleibenden Unsicherheit hat zudem eine weitreichende Bedeutung für das Unternehmen. Die verbleibende Planungsunschärfe und die in der Organisation verankerte Flexibilität müssen nämlich aufeinander abgestimmt sein.

Nur so kann vermieden werden, dass das Unternehmen, trotz Forecastprozess, nur durch Improvisierung und einem kontinuierlich auf Höchsttouren arbeitendem Krisenmanagement das Tagesgeschäft bewältigen kann. Die Ausnahme wird ansonsten also zum Regelfall.

Der Forecastprozess – nur ein Geschäftsprozess von vielen im Unternehmen


Zusammenfassend lässt sich damit festhalten. Prognosen werden immer Unschärfen aufweisen. Wichtig ist jedoch, diese zu kennen, zu verringern und die Reaktionsfähigkeit eines Unternehmens darauf auszurichten. Da der Forecastprozess in das Prozessnetzwerk eines Unternehmens zu integrieren ist, ist zusätzlich auf den Aufbau geeigneter Schnittstellen zu achten. Insbesondere der Auftragsabwicklungsprozess ist dabei von besonderer Bedeutung. Die Ergebnisse des Forecastprozesses fließen in diesen ein. Gleichzeitig bietet der Auftragsabwicklungsprozess die Möglichkeit, Erkenntnisse zur stetigen Weiterentwicklung und Verbesserung des Forecastprozesses abzuleiten. Eine enge (auch datentechnische) Kopplung der beiden Prozesse bietet also die Chance, nicht nur Risiken früher zu erkennen, sondern auch Markt und Kunden besser zu verstehen. In Anbetracht der volatilen Konjunktur stellt dies einen weiteren Beitrag dar, die Unternehmensexistenz zu sichern.


 
Abb. 1: Fünf Projektschritte sind zu durchlaufen, um einen funktionierenden  Forecastprozess in einem Unternehmen zu installieren.