IPL-Magazin 16 | Juli 2011 | Autor: Tobias Kaiser (IPL)

Global Footprint Design als Erfolgsgarant

Unter dem Begriff Global Footprint Design verbergen sich Methoden und Werkzeuge zur optimalen Gestaltung von unternehmensweiten Netzwerken. Dabei spielt das Produktportfolio und die Material- und Informations-flüsse eines Unternehmens eine entscheidende Rolle. Durch die optimale Gestaltung eines unternehmensweiten Netzwerks lassen sich vielfach entscheidende Kostenvorteile generieren und zusätzlich werden die Anforderungen der regionalen Märkte hinsichtlich Lieferzeit und -qualität berücksichtigt.
 

Dipl.-Wirtschaftsing. Tobias Kaiser (IPL)

Die fortschreitende Globalisierung hat in den letzten zwei Jahrzehnten die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen radikal verändert. Wie nah dabei die Chancen und Risiken für produzierende Unternehmen liegen, konnte man in letzter Zeit hautnah miterleben. Dabei wird die Dynamik hinsichtlich Amplitude und Frequenz der Wirtschaftszyklen in den nächsten Jahren noch weiter zunehmen. Um als Unternehmen langfristig darauf reagieren zu können, gilt es die Anforderungen hinsichtlich Flexibilität und Anpassungsfähigkeit umzusetzen und die richtigen strategischen Weichen zu stellen.  Damit rücken zwei Gesichtspunkte in den Fokus. Zum Einen, wie können neue Märkte erschlossen werden, unter Berücksichtigung der lokalen Forderungen hinsichtlich Produktspezifikationen und kurze Lieferzeiten. Zum Anderen, wie ist es möglich die Kostenstruktur zu senken, um sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

Viele Unternehmen haben bereits erkannt, dass sich die Umsetzung der Forderungen nur durch den Aufbau von Unternehmensnetzwerken, entweder nur unternehmensintern oder unternehmensübergreifend, bewerkstelligen lässt.

Wie schwierig der Aufbau von funktionierenden Unternehmensnetzwerken ist, kann man fast täglich in den Medien verfolgen. Denn vielfach wird von den Unternehmen unterschätzt, wie schwierig es ist, neue Standorte aufzubauen und Wertschöpfungsstufen sinnvoll zu verlagern.

Eine Verlagerung der Produktion muss nicht zwangsläufig die Kosten senken. Vielmehr ist es bei der Kostenbetrachtung notwendig, auch die Transaktionskosten, wie erhöhte Transport-, Lager-, Kommunikations-, Qualitätskosten, etc., mit einzubeziehen. Weiterhin muss darauf geachtet werden, dass es zu keinem Know How Abfluss kommt. Insbesondere dann, wenn man Partnerschaften mit lokalen Unternehmen eingehen muss.

Bei der strategischen Planung und Ausrichtungen von Wertschöpfungsnetzwerken spricht man in den letzten Jahren vom Global Footprint Design. Darunter versteht man die Erarbeitung von Konzepten über die langfristig anzustrebende räumliche Verteilung von Produktionskapazitäten, -kompetenzen, -prozessen und -ressourcen unter Berücksichtigung strategischer und wirtschaftlicher Kriterien [1].

Dabei sind nachfolgende Punkte entscheidend:

Dynamische Anpassung oder Neuausrichtung des Produktionsnetzwerks

Die Dringlichkeit einer Neuausrichtung bzw. Anpassung des Produktionsnetzwerks kann durch folgende Indikatoren bestimmt werden [2]:

Indikator 1: Neue Märkte und Absatzverlagerung (Frühindikator)

Indikator  2: Fähigkeiten und Cluster (Frühindikator)

Indikator 3: Umsatz- und Kostenanteile je Region (gleichlaufender Indikator)

Indikator 4: Änderung der Standortstruktur von Wettbewerbern (gleichlaufender Indikator)

Indikator 5: Anstieg der Importe aus Niedriglohnländern und signifikanter, nachhaltiger Preisverfall (Spätindikator)


Festlegung des Netzwerkstyps


Grundlegend lassen sich fünf typische Strategien zur Erstellung des Produktionsnetzwerks ableiten (siehe Abb. 1).

Vor allem die Weltfabrik und die lokale Produktion zählen zu den klassischen Netzwerktypen und waren bis zum Beginn der Globalisierung am weitesten verbreitet. Vor allem in den Hightech-Industrien, wie Halbleiterfertigung oder Flugzeugbau, trifft man noch heute auf diesen Netzwerktypen.

Der Vorteil liegt dabei im geringen Austausch von Informationen und Gütern. Zusätzlich bietet die zentralisierte Produktion die Nutzung von Skaleneffekten und die bessere Verfügbarkeit / Auslastung von kapitalintensiven Maschinen oder kritischem Personal und Know-how.

Die lokale Produktion bietet den Vorteil einer hohen Flexibilität und kurzen Durchlaufzeiten, die von den regionalen Märkten gefordert werden. Dies eignet sich vor allem für Unternehmen, die Produkte mit einer geringen Wertdichte oder mit stark marktspezifischen Eigenschaften herstellen. Bei dieser Strategie sollte jedoch immer die Kostenstruktur im Auge behalten werden, denn die gleichen Wertschöpfungsstufen sind mehrfach vorhanden.
Die Nutzung der Vorteile der Weltfabrik und der lokalen Produktion bietet das Standortmuster Hub und Spoke. Dabei werden durch Zentralisierung von Produktionsschritten Skaleneffekte erzielt. Die endgültige Montage der Produkte erfolgt dann lokal in wesentlich kleineren Standorten. Hierbei ist der Kundenkopplungspunkt (OPP) des Produkts entscheidend, also ab wann das Produkt kundenspezifisch wird. Diese Strategie wird in unterschiedlichen Industrien von vielen Unternehmen erfolgreich eingesetzt. So benutzen alle deutschen Automobilhersteller CKD-Montagewerke im Ausland, die Komponenten oder Bausätze aus zentralen Werken beziehen [4].

Beim Netzwerktyp Kette wird jeder Fertigungsschritt an einem Standort zentralisiert, z. B. in der Elektroindustrie. Hierbei ist jedoch eine Vielzahl von internationalen Transporten erforderlich, was das Anwendungsfeld nur auf Produkte mit einer hohen Wertdichte beschränkt. Das heißt, die Logistikkosten spielen bei den Herstellungskosten nur eine untergeordnete Rolle. Meist sind auch bei den Fertigungskapazitäten bestimmte regionale Cluster vorhanden, z. B. das Silicon Valley.

Die Netzstruktur ist vor allem für Unternehmen vorteilhaft, die einer volatilen Nachfrage unterworfen sind und somit Produktkapazitäten über Werke hinweg ausgleichen müssen. Zusätzlich bietet sich der Vorteil, Aufträge in einem internen Wettbewerb zu vergeben. Welcher Netzwerktyp für ein Unternehmen der Richtige ist, lässt sich ohne eine grundlegende  Analyse nicht festlegen. Vielmehr muss die Fragestellung umgedreht werden.
 
 
Abb. 1: Typische Strategien zur Konzeptionierung des Produktionsnetzwerks [3]
 
 

Welcher Netzwerktypen lassen sich mit den vorhandenen Produkten und Prozessen realisieren?

Für die Beantwortung dieser Fragen müssen folgende Punkte berücksichtigt werden:

  • Produktportfolio
  •       - Wertschöpfungsstufen und -tiefe
          - Kundenkopplungspunkt
          - Modularer Aufbau der Produkte (Konstruktion)

  • Festlegung der Kernkompetenzen
  • Fertigungstechnik

Durch die unternehmensspezifischen Restriktionen wird definiert, welche Wertschöpfungsstufen überhaupt verlagert werden können. Dabei kann ein Unternehmen aber aktiv Einfluss  nehmen, insbesondere durch die konstruktive Veränderung der Produkte (Baukastensysteme) und dem Einsatz innovativer Produktionssteuerungskonzepte.

Standortauswahl und -bewertung

Auf Grundlage des definierten Produktportfolios und Netzwerkstrategie erfolgt im nächsten Schritt die Auswahl und Bewertung von geeigneten Standorten. Welches Vorgehensmodell bei der Standortauswahl am besten geeignet ist, hängt von den Abhängigkeiten zwischen den Standorten und den Betrachtungsumfang ab (Abb. 2).

Die Bewertung der Standorte muss durch einen integrierten Kostenansatz und anhand der Netzwerkstrategie erfolgen. Die Anpassung des Global Footprints ist ein strategischer Prozess und lässt sich nur über einen ganzheitlichen Ansatz umsetzen. Durch die optimale Gestaltung des Produktionsnetzwerks lassen sich vielfach entscheidende Kostenvorteile generieren und zusätzlich werden die Anforderungen der regionalen Märkte hinsichtlich Lieferzeit und -qualität berücksichtigt.
 

Abb. 2. :  Vorgehensmodell bei der Standortauswahl [5]


 

Quellen:        
[1] www.globalfootprint.de
[2] Porter, M. E. (1998): The Competitive Advantage of Nations. New York (Free Press) 1998 und Erling, J. (2005): Die Macht der Monokultur, in: Die Welt, 3. März 2005
[3] Stremme, U. (2001): Internationales Produktionsmanagement: Strategiekonzept zum Management internationaler Produktionsaktivitäten, in: Controlling 7/2001
[4] Abele, E.; Kluge, J.; Näher U. (2006): Handbuch Globale Produktion. München (Hanser) 2006
[5] Abele, E.; Kluge, J. (2005b): How to Go Global - Designing and Implementing Global Production Networks, in:  Projektbericht "Pro NeT", McKinsey & Company, Inc. Düsseldorf