IPL-Magazin 11 | April 2010 | Autor: Eva-Maria Burkert und Heico Lack, MTU Maintenance Berlin-Brandenburg GmbH

 

„Halbierung der Durchlaufzeiten in der Instandsetzung von Triebwerken: der MTU-Standort Berlin-Brandenburg überträgt erfolgreich schlanke Prinzipien aus der Automobilindustrie auf die Triebwerksüberholung."


Lean Management bedeutet "Werte schaffen ohne Verschwendung". Was als Verschwendung eingestuft wird entscheidet der Kunde. Kurz gesagt: Wertschöpfung ist das, wofür der Kunde bereit ist zu zahlen, Alles andere gilt mit aufgesetzter Lean-Brille als Verschwendung - dazu zählen beispielsweise Warte- und Suchzeiten, Nacharbeit und Ausschuss, aber auch lange Materialtransporte und Mitarbeiterwege.

Wertstrom- und Prozessorientierung

Die Wertstromorientierung ist ein wichtiger Bestandteil des Lean Managements, um durchgängig die Verschwendung im Gesamtprozess zu erkennen: alle Prozesse, die notwendig sind, um das Produkt vom Rohmaterial bis zum Kunden zu bringen - oder, wie im Fall der MTU Maintenance Berlin-Brandenburg, vom Empfang des zu reparie-renden Triebwerks bis zur Auslieferung des überholten Triebwerks - werden auf den Wertstrom hin abgestimmt. Und dabei sind nicht nur die Shop-Prozesse gefragt: auch die Unterstützungsprozesse werden konsequent wertstromoptimal ausgerichtet.

Was bedeutet optimal? Im Sinne des Lean Managements stehen kurze Durchlaufzeiten im Vordergrund. Puffer verdecken Probleme. Eine Reduzierung der Puffer (beispielsweise in Form von Zeit oder von Beständen) bringt die Probleme zum Vorschein und erlaubt oder erzwingt die Abstellung der Ursache.

Vier Prinzipien in allen Prozessen

Wartezeit ist verschenkte Zeit. Deshalb werden alle Prozesse so aufeinander abgestimmt, dass sie einen unterbrechungsfreien Arbeitsfluss gewährleisten. Material und Informationen befinden sich im Fluss - das ist das Ziel des Fließprinzips.

Im Taktprinzip werden die abgestimmten Prozesse synchronisiert. Arbeitsinhalte werden geglättet und Kapazitäten werden so ausgelegt, dass alle Prozesse mit der gleichen Geschwindigkeit arbeiten.

"Ziehen statt drücken" fordert das Ziehprinzip mit einem erweiterten Kundenverständnis: Kunde ist nicht nur der Endkunde sondern auch jeweils der nachgelagerte Prozess. Dieser signalisiert, wann er das nächste Teil benötigt. Das verhindert, dass Arbeitsstationen überladen werden und bringt Engpässe deutlich zu Tage.

Das Null-Fehler Prinzip mit seinen vielfältigen Methoden sorgt für stabile Prozesse. Standards sind dafür die Basis. Fehlerquellen werden systematisch identifiziert, analysiert und die Ursachen abgestellt.
 

 MRO InTakt: die Übertragung von Lean Management-Ansätzen auf die Instandhaltung-


Abb. 1: Das Logo des schlanken Produktionssystems der MTU Maintenance Standorte:
MRO InTakt (MRO steht für Maintenance Repair and Overhaul)



Die Lean-Philosophie ist in der Automobilindustrie bereits fest verankert. Seit Jahrzehnten optimieren Toyota und Co ihre Prozesse auf Basis dieser Prinzipien. Was dort heute so einfach scheint, ist das Ergebnis jahrelanger kontinuierlicher Verbesserung.

Die Prinzipien lassen sich ebenso auf die Anforderungen in der Instandhaltung übertragen. Jedoch ist jedes Triebwerk ein Einzelstück und Schadensbilder variieren stark. Deswegen geht es bei der Übertragung der Prinzipien und Lösungsansätze vor allem ums "Kapieren" und nicht ums "Kopieren".

MRO InTakt ist der Name des Lean Management-Systems des Geschäftsbereichs Zivile Instandhaltung der MTU Aero Engines (MRO steht für Maintenance Repair and Overhaul). Für die MTU bedeutet das, den wachsenden Ansprüche unserer Kunden gerecht zu werden. Diese erwarten vom Anbieter beste Qualität gepaart mit kurzen und verlässlichen Lieferzeiten zu akzeptablen Kosten.

Unabhängig von den Schadensfällen planen unsere Kunden den Wiedereinsatz ihrer Triebwerke. Lange Durchlaufzeiten bedeuten hier, dass in höherer Stückzahl oder über einen längeren Zeitraum Ersatztriebwerke vorgehalten werden müssen  - oder im schlimmsten Fall, dass Flugzeuge am Boden bleiben. Kundenanforderungen und ein harter Wettbewerb erfordern daher, gerade in puncto Durchlaufzeitverkürzung alle Potenziale auszuschöpfen, um im Markt dauerhaft erfolgreich zu sein.

Als ehrgeiziges Ziel für die MTU Berlin-Brandenburg wurde deshalb eine 50-prozentige Verkürzung im Rahmen von MRO InTakt definiert.

Prozessvision und dann Schritt für Schritt umsetzen

Im Mai 2009 fiel der Startschuss für die Einführung von MRO InTakt. Am Anfang stand die Prozessvision. In ihr wurde das Ziel für den gesamten Prozess erarbeitet und anschließend in einzelnen Workshops Schritt für Schritt umgesetzt. Bei der Umsetzung von MRO InTakt sind die Mitarbeiter in Workshops die Treiber für Veränderung. Die Workshopteams sind immer bereichsübergreifend zusammengesetzt. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass nicht einen Bereich auf Kosten eines anderen optimiert wird. Entscheidend für den neuen Ansatz ist dabei die Geschwindigkeit  mit der die Umsetzung in Angriff genommen wird, denn viele gute Ideen gibt es seit langem im Unternehmen und das neue Produktionssystem setzt auf bewährte Methoden des Continuous Improvement Programs (CIP) der MTU auf.

Parallel zu den Verbesserungen wurde begonnen die dafür wichtigen Kennzahlen zu messen: im Fokus steht der Prozess. Ziel ist es, mit Hilfe der Kennzahlen Abweichungen vom Ist- zum Sollzustand zu erkennen und kontinuierlich weiteren Handlungsbedarf zu identifizieren.

Bei der Einführung von MRO InTakt gab es weitere wichtige Erfolgsfaktoren. Zum einen wurde die Belegschaft von Beginn an in das Projekt eingebunden. Es wurden beispielsweise in einem ersten Schritt, alle Mitarbeiter auf einem "Marktplatz" in Kleingruppen über Ziele, Vorgehensweise und Inhalte des MRO InTakt-Systems informiert und ihnen Gelegenheit gegeben, kritische Fragen zu stellen und gemeinsam zu diskutieren. Zusätzlich wurde ein intensiveres Training angeboten, in dem die Mitarbeiter anhand einer Simulation ganz praktisch die Vorteile von MRO InTakt erfahren und CIP Methoden kennenlernen konnten. Mittlerweile haben über 50 Prozent der Mitarbeiter dieses Training durchlaufen.

Die Anstrengungen tragen Früchte und es geht weiter

Die vielen Verbesserungen, die in über 30 Workshops angestoßen und umgesetzt wurden, mussten ineinander greifen, um sich auch in der Gesamtdurchlaufzeit niederzuschlagen. Anfang 2010 hat das erste Triebwerk das anspruchsvolle Ziel der Durchlaufzeitverkürzung von 50 Prozent bestätigt. Gleichzeitig kamen viele Handlungsfelder zum Vorschein, die die Chance bieten noch besser zu werden. Ganz im Sinne der japanischen Erfinder werden auch bei der MTU Maintenance Berlin-Brandenburg die Prozesse durch kontinuierliche Verbesserung (CIP) weiter optimiert.

 

Abb. 2:  Mitarbeiter erarbeiten Lösungen, stellen diese vor und setzen sie noch im Workshop um

 


Kontakt zu den Autoren:

Eva-Maria Burkert
MTU Maintenance Berlin-Brandenburg GmbH
Leiterin Continuous Improvement Program MRO
Director Continuous Improvement Program MRO
Dr.-Ernst-Zimmermann-Straße 2
14974 Ludwigsfelde
Germany

Tel +49 3378 824-211
Fax +49 3378 824-72211

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Heico Lack
MTU Maintenance Berlin-Brandenburg GmbH
Projektleiter MRO InTakt
Projectmanager MRO InTakt
Dr.-Ernst-Zimmermann-Straße 2
14974 Ludwigsfelde
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Tel +49 3378 824-230
Fax +49 3378 824-72 230

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