IPL-Magazin 09 | Oktober 2009 | Autor: Tobias Kaiser (IPL)

 Auswertung der Ergebnisse einer Benchmarkstudie im deutschen Maschinen- und Anlagenbau

Wie kann die Logistik dazu beitragen, die Liquidität und das Eigenkapital von Unternehmen zu erhöhen? Diese und andere Fragestellungen wurden in einer Studie durch das IPL untersucht und neue wirtschaftliche Bewertungsgrundsätze entwickelt. Die vollständige Studie erhalten Sie für einen Kostenbeitrag von 80,- € (zzgl. MwSt.) per Mail (Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!).

 

Dipl.-Wirtschaftsing. Tobias Kaiser (IPL)

Verfolgt man die wirtschaftlichen Medienberichte seit der Jahrtausendwende, dann haben vor allem kleine und mittlere Unternehmen (KMU) große Probleme bei der Kreditvergabe. Diese Situation hat sich aufgrund der Finanzkrise noch weiter zugespitzt.


Die rigiden Bestimmungen der Banken bei der Kreditvergabe zielen dabei auf zwei zentrale Kenngrößen der Unternehmen ab, der Liquidität und dem Eigenkapital. Je besser die wirtschaftlichen Kenngrößen sind, desto geringer ist das Ausfallrisiko der Kredite für die Banken und desto besser sind die Konditionen für die Unternehmen.

Deshalb hat es sich IPL zur Aufgabe gemacht nach Möglichkeiten und Lösungen zu suchen, wie Unternehmen ohne fremde Hilfe ihre finanzielle Situation verbessern können. Dabei sollten drei konkrete Fragestellungen beantwortet werden:

 

1.  Welchen Beitrag kann die Logistik zur Verbesserung der finanziellen Situation von Unternehmen leisten?


2.  Welche Möglichkeiten gibt es, logistische Zusammenhänge entlang der Supply Chain wirtschaftlich bewertbar zu machen?


3.  Wie kann die Supply Chain in einem wirtschaftlichen Kennzahlensystem abgebildet werden, damit auch unternehmens- und branchenübergreifende Vergleiche möglich sind?

 

Die Herleitung und Bewertung der Zusammenhänge und Ansätze erfolgte in Form einer Studie. Damit wurde es möglich die getroffen Aussagen zu verifizieren und einen direkten Praxisbezug herzustellen. Als Datengrundlage für die Studie dienten die frei zugänglichen Bilanz- und GuV Kennzahlen von über 400 Unternehmen aus dem deutschen Maschinen- und Anlagenbau.

Im ersten Teil der Studie wurde die wirtschaftliche Ist-Situation der Unternehmen näher beleuchtet. In der Mehrzahl handelt es sich um kleine und mittlere Unternehmen (EU-Definiton: Umsatz bis 50 Mio. € oder Bilanzsumme bis 43 Mio. €). Etwa 12% der Unternehmen hat das betrachtete Geschäftsjahr mit einem operativen Verlust abgeschlossen. Branchenweit liegt der Median für die EBT-Rendite (Earnings Before Taxes) bei sechs Prozent. Die Eigenkapitalquote liegt bei etwas 1/3 der ausgewerteten Unternehmen unter 20%, was bei den Banken bei der Kreditvergabe als schlecht bis mittel eingestuft wird (vgl. Abbildung 1).

 
 
Abb. 1:  Eigenkapitalquote der ausgewerteten Unternehmen
 
Abb. 1:  Eigenkapitalquote der ausgewerteten Unternehmen

 

Im nächsten Schritt wurden die Auswirkungen der logistischen Einflussgrößen entlang der gesamten Supply Chain auf die jeweiligen Positionen in der Bilanz und GuV untersucht. In Abbildung 2 und Abbildung 3 werden die wichtigsten Wirkzusammenhänge dargestellt.
 

 


 

 Abb. 2: Wirkung logistischer Einflussgrößen auf die Bilanz
 
 
 
 
Abb. 3: Wirkung logistischer Einflussgrößen auf die GuV
 
 
Eine wirtschaftliche Steuerung der kompletten Supply Chain unter Berücksichtigung aller logistischen Einflussgrößen ist aufgrund der hohen Komplexität nicht umsetzbar. Auch die Fokussierung auf einzelne Teilbereiche bringt in den seltensten Fällen eine Verbesserung des Gesamtsystems. Deshalb muss eine Clusterung der logistischen Einflussgrößen erfolgen.

Als sinnvollsten Ansatz eignet sich dafür die Betrachtung der Supply Chain von produzierenden Unternehmen, die sich auf operativer Ebene in die Bestandteile "Source", "Make" und "Deliver" zerlegen lässt. Den drei Teilprozessen lassen sich direkt entsprechende Bilanzpositionen zuordnen, Verbindlichkeiten, Vorräte und Forderungen. Da aus logistischer Sicht nur die operativen Prozesse entscheidend sind, werden nur die Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (LuL) berücksichtigt.Mit Hilfe der drei Kenngrößen kann eine Aussage über das in einem Unternehmen vorhandene Working Capital getroffen werden, dass sich nach folgender Formel errechnet.
 
Working Capital =                        kurzfristige Forderungen (aus LuL)
                                               +   Vorräte
                                               -    Verbindlichkeiten aus LuL
 
Welcher Zusammenhang besteht jetzt zwischen dem Working Capital und den Kenngrößen Liquidität und Eigenkapital?
 
Eine Optimierung des Forderungsbestands und der Vorräte reduziert den Anteil des im Umlaufvermögen gebundenen Kapitals. Dadurch wird Kapital freigesetzt und die Liquidität eines Unternehmens wird verbessert.

Eine Erhöhung der Verbindlichkeiten wirkt sich ebenfalls positiv auf die Liquidität aus, da durch die Gewährung von kurzfristig zinsfreien Lieferantenkrediten kein zusätzliches Fremdkapital aufgenommen werden muss. Das Working Capital entspricht demnach dem Nettoumlaufvermögen eines Unternehmens. Je niedriger das Working Capital ist, desto mehr Kapital steht einem Unternehmen für nötige Investitionen zur Verfügung.
 
Die Optimierung des Working Capitals wirkt sich auf das Eigenkapital und die Eigenkapitalquote gleich in zweifacher Weise aus. Zum Einen werden die Kosten reduziert, was sich positiv auf das Betriebsergebnis in der GuV niederschlägt. Zum Anderen erfolgt durch die Reduzierung des Umlaufvermögens eine Bilanzverkürzung. Damit erhöht sich die Eigenkapitalquote.
 
Der Working Capital Ansatz hat nur einen entscheidenden Nachteil. Aufgrund der Berücksichtigung von absoluten Zahlenwerten ist ein sinnvoller Benchmark mit anderen Unternehmen oder Branchenintern nicht möglich. Deshalb wurde der Working Capital Ansatz noch um Bezugsgrößen aus der GuV erweitert. Damit wird es möglich die Forderungen, Vorräte und Verbindlichkeiten in Form von Reichweiten auszudrücken und den Cash Conversion Cycle (CCC) zu ermitteln (siehe Abbildung 4).
 

 

 
Abb. 4:  Der Cash Conversion Cycle (CCC)
 
 
Der Cash Conversion Cycle gibt den Zeitraum der Finanzierungslücke zwischen dem Zahlungsmittelabfluss durch die Produktionstätigkeit und dem Zahlungsmittelzufluss wieder. Je größer der Wert für den CCC ist, desto mehr Kapital ist im Unternehmen gebunden. Mit Hilfe des Cash Conversion Cycles wird es möglich die Kennzahlen einzelner Unternehmen mit Hilfe eines Benchmarks auch branchenübergreifend miteinander zu vergleichen.
 
Die Auswertung der Unternehmensdaten ergab, dass die Finanzierungslücke bei 50 % der Unternehmen bei 103 Tagen liegt. Der größte Stellhebel zur Optimierung liegt dabei bei den Vorräten (Median Vorräte: 76 Tage). Analog zu den logistischen Kenngrößen kann neben der Reichweite auch eine Umschlagshäufigkeit dargestellt werden. In diesem Zusammengang wurde die Größe Asset Turn Rate (ATR) definiert, bei der das Working Capital in Relation zum Umsatz gesetzt wird. Die ATR ermöglicht damit eine Aussage, wie häufig im Jahr sich das im Logistikkreislauf befindliche Kapital sich "dreht".
 
Der Median für die Asset Turn Rate liegt bei den Unternehmen bei 3,6. Das bedeutet, dass 50% der Unternehmen mit einem Kapitaleinsatz von einem Euro maximal einen Umsatz von 3,6 Euro erwirtschaften. Bei Best in Class Unternehmen liegt der Wert für die ATR bei 25. Anhand der erhobenen Daten für die Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten konnten unter Berücksichtigung der besten 25 Prozent der Unternehmen (1. Quartil) Benchmarkwerte abgeleitet werden (Abbildung 5).
 
 

Abb. 5: Ableitung der Benchmarks für Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten
 
 
Für den Benchmark ergibt sich somit ein CCC von 45 Tagen, was einer ATR von 8,0 entspricht. Auf Grundlage der Benchmarkdaten konnten für alle 400 Unternehmen die finanziellen Potentiale abgeleitet werden. Durch die Optimierung des Cash Conversion Cycles kann im Durchschnitt für jedes Unternehmen die Liquidität um 20 Mio. Euro erhöht und das Ergebnis um 1,2 Mio. Euro verbessert werden!
 
Die finanziellen Potentiale können jedoch nur erreicht werden, wenn der Gedanke des Cash Conversion Managements langfristig im Unternehmen verankert ist. Dabei spielen zwei Faktoren eine entscheidende Rolle, die optimale Unternehmensorganisation und stabile Unternehmensprozesse. Für die Steuerung des Cash Conversion Cycles muss ein ganzheitliches Managementsystem im Unternehmen installiert werden, wie es in Abbildung 6 schematisch dargestellt ist.
 
 
Abb. 6: Etablierung eines durchgängigen Managementsystems
Abb. 6: Etablierung eines durchgängigen Managementsystems
 
 
Durch den Cash Conversion Ansatz wird es möglich logistische Zusammenhänge entlang der Supply Chain bewertbar zu machen. Darüber hinaus kann ein unternehmens- und branchenübergreifender Benchmark durchgeführt werden. Durch die unternehmensweite Umsetzung des Cash Conversion Managementssystems kann die Liquidität und das Eigenkapital eines Unternehmens nachhaltig erhöht werden. Die somit mögliche Innenfinanzierung von Investitionen reduziert die Abhängigkeit der Unternehmen vom Fremdkapitalmarkt.