IPL-Magazin 07 | April 2009 | Autor: Dirk Rimkus (IPL)

 

Vor dem Hintergrund der aktuellen Finanzkrise stellt sich in vielen Unternehmen vermehrt die Frage, wie sich durch Anpassung der Unternehmensstrategie Liquiditätsengpässe überbrücken lassen oder notwendiges Kapital für zukunftsgerichtete Investitionen beschafft werden kann.

 


Dirk Rimkus (IPL)Unternehmensführung im konjunkturellen Abschwung - Kapitalisierung aus der eigenen Unternehmensstrategie.


Vor dem Hintergrund der aktuellen Finanzkrise stellt sich in vielen Unternehmen vermehrt die Frage, wie sich durch Anpassung der Unternehmensstrategie Liquiditätsengpässe überbrücken lassen oder notwendiges Kapital für zukunftsgerichtete Investitionen beschafft werden kann. Die Unternehmensstrategie ist nicht nur maßgeblich für das profitable Fortbestehen eines Unternehmens verantwortlich oder bedeutsam für das Rating durch Kreditinstitute, sondern auch für die Stärkung der Finanzkraft aus dem eigenen Handeln. Aber was hat die Unternehmensstrategie mit der Bilanz zu tun? Wie kann die Bilanz ein Teil der Unternehmensführung sein? Die Bilanz ist doch nur ein Verzeichnis über Mittelherkunft und Mittelverwendung - oder doch mehr?

 

 Abb.1: CCM

Abb.1: CCM

 

Im allgemeinen (Finanz-) Verständnis zeigt die Bilanz den Unternehmenserfolg oder Misserfolg auf, dokumentiert die Mittelherkunft und Verwendung und informiert über die Vermögenslage. Jedoch im Sinne des CCM-Selbstverständnisses lassen sich aus der Bilanz noch weit mehr Informationen herausholen, diese sogar als Führungsinstrument nutzen.

 

Abb. 2:  Bilanzfunktionen

Abb. 2:  Bilanzfunktionen

 

Das effiziente Managen der drei Einflussgrößen "hohes gebundenes Kapital in Waren- und Materialbeständen (DIO = days inventory outstanding)", "vorzufinanzierende Forderungen (DSO = days sales outstanding)" sowie "kurze Lieferanten-Zahlungsbedingungen (DPO = days payable outstanding)"
führen zur Erhöhung der Liquidität. Auf eine Formel gebracht bedeutet dies:

DIO + DSO - DPO = gebundenes Kapital (WC = working capital). Damit spiegeln diese drei Kennzahlen exakt die Leistung der Prozesse wieder. Vielfach wird die Bilanz, z. B. auch von Kreditinstituten zu Ratingzwecken, jedoch nur firmen- oder branchenintern mit den historischen Zahlen verglichen und/oder beurteilt, wie sich die Bilanz und damit der Kapitalbedarf hinsichtlich der Zukunft entwickeln könnte (Forecast).

 

 Abb. 3:  CCM Selbstverständnis

Abb. 3:  CCM Selbstverständnis


Im Sinne des CCM wird aber gerade die Gegenwart analysiert und die vorherrschenden Prozesse optimiert, um das offensichtliche Potenzial zu nutzen und die Bilanz zu verkürzen. Dies geschieht vielfach durch Reduzierung der Bestände und Forderungen (kurze Durchlaufzeiten) sowie das Aufstocken der Verbindlichkeiten durch strategisches Lieferantenmanagement gepaart mit selektiver Lieferantenauswahl und -anbindung.
 

 

 

 Abb. 4:  Bewegungsbilanz mit CCM

Abb. 4:  Bewegungsbilanz mit CCM


Durch analytische und methodische Vorgehensweisen werden alle Treiber der entsprechenden Bilanzpositionen analysiert, gemessen, bewertet und durch die Realisierung von Prozessoptimierungen betriebswirtschaftlich "getrimmt". Die Folge: der Cash-Bedarf sinkt, die Liquidität steigt.


Cash-Conversion-Management (CCM) steht für die Umwandlung von gebundenem Kapital in Liquidität.

Neben den getrimmten Prozessen spielt weiter die Ablauforganisation eine essentielle Rolle. Wie können in einer funktionalen Organisation Prozesse- und Prozesskosten im Fokus stehen? Wer ist in einer funktionalen Organisation verantwortlich für die Bestände ("Ross und Reiter")?

 

 Abb. 5:  Beispiel: Automobil-Zulieferer / Jahresumsatz

Abb. 5:  Beispiel: Automobil-Zulieferer / Jahresumsatz

 

Konsequenterweise werden die Teilprozesse (Teilfunktionen) nur suboptimiert und nicht am Gesamtziel des Unternehmens ausgerichtet.

 

 Abb. 6:  Beispiel: Automobil-Zulieferer / CCM Resultat

Abb. 6:  Beispiel: Automobil-Zulieferer / CCM Resultat

 

Die strategische Unternehmenssteuerung besteht gerade darin, stabile und robuste Prozesse sowie die Kennzahlen in Einklang zu bringen. Folglich stehen die Kennzahlen für die Performance; ausgerichtet am Unternehmensziel.

 

 Abb. 7:   Prozessführungsfähige Organisation

Abb. 7:   Prozessführungsfähige Organisation


Gerne verweisen wir hier nochmals auf unsere "Studie zur Erhöhung der Liquidität im deutschen Maschinen- und Anlagenbau". Einen Auszug hierzu finden Sie unter der Rubrik "SCM-DATEN" "Benchmark-Studie zur Steigerung der Liquidität im deutschen Maschinen- und Anlagenbau".