IPL-Magazin 33 | Oktober 2015 | Autor: Irène Kilubi, BMW AG

 

Reagieren Sie noch oder schauen Sie bereits voraus?


Rosige Zeiten für das Risikomanagement von Supply-Chains

 

Irène Kilubi, BMW AG Risiko ist Realität für jede Supply Chain, ob es mit Qualität und Sicherheit, Versorgungsengpässen, Rechtsfragen, Sicherheitsproblemen, Regulierungen und Umwelt-Compliance, Umwelt- und Naturkatastrophen oder Terrorismus zu tun hat. Es gibt immer ein gewisses Risiko. Unternehmen mit globalen Lieferketten stellen zusätzliche Risiken, einschließlich, aber nicht beschränkt auf längere Lieferzeiten, Lieferunterbrechungen durch globale Zollvorschriften, ausländische Vorschriften und Überlastung der Häfen, politische und / oder wirtschaftliche Instabilität und Veränderungen in der Wirtschaftslage dar.

Die Supply-Chain-Risiko-Philosophie von Nissan

Am 11. März 2011 erlebten Nissan Motor Company Ltd und seine Zulieferer ein heftiges Erdbeben, das vor der Ostküste Japans einschlug. In den Wochen nach dem verheerenden Erdbeben mussten 80% der Automobilwerke in Japan die Produktion aussetzen. Nissan traf es am stärksten. Sechs Produktionsstätten und fünfzig Zulieferer des Unternehmens mussten schwere Schäden in Kauf nehmen. Das Ergebnis war ein Verlust der Produktionskapazität von rund 270.000 Autos. Trotz dieser Verwüstung war Nissans Erholung bemerkenswert. Während der nächsten sechs Monate, verringerte sich die Produktion von Nissan in Japan um nur 3,8% im Vergleich zu einem branchenweiten Rückgang von 24,8%. Nissan beendete 2011 mit einer Produktionssteigerung von 9,3% im Vergleich zu einer Reduktion von 9,3% industrieweit.

Wie war dies so rasch und vor allem so erfolgreich möglich?
Nissan reagierte mit den Grundsätzen seiner etablierten Risikomanagements-Philosophie. Der Automobilhersteller konzentrierte sich darauf, Risiken so früh wie möglich zu identifizieren, diese Risiken aktiv zu analysieren, Gegenmaßnahmen zu planen und auf deren rasche Umsetzung. Während des letzten Jahrzehnts waren viele Unternehmen mit extremen Supply Chain Risiken konfrontiert.

Sowohl das Übermaß an Naturkatastrophen als auch große wirtschaftliche Schwankungen stellen enorme Herausforderungen in der gesamten Lieferkette dar. Aufgrund seiner globalen Natur und den systemischen Auswirkungen auf die finanzielle Performance eines Unternehmens ist die Lieferkette einem weitaus höherem Risiko ausgesetzt als andere Unternehmensbereiche. Worauf es zunehmend ankommen wird, ist vielmehr ein vorausschauendes, proaktives Handeln.

Proaktives Supply-Chain-Risikomanagement
„Heute […] bilden führende globale Unternehmen robuste Versorgungsnetzwerke, um Schocks nicht nur standhalten, sondern um diese vorhersehen zu können.“ (Marchese und Lam, 2014).

Laut einer aktuellen Deloitte Studie wird ein wesentlicher Nutzen des Supply Chain-Risiko-Managements (SCRM) durch die außerordentlichen Potenziale aufgrund von Maßnahmen in der Risikoprävention geschaffen: Schäden bis zu 7,5 % des Umsatzes können durch adäquate Risikoprävention vermieden oder bestenfalls in Krisensituationen deutlich vermindert werden. Bei einem traditionellen mittelständischen Produktionsunternehmen mit 150 Mio. € Jahresumsatz entspricht dies ca. 11 Mio. €.

Durch proaktives SCRM können monetär bewertbare Einzel-Potenziale für den Return on Investment (ROI) berechnet werden. Dieser neue Trend wird als ‚proaktive Supply Chain‘ bezeichnet. Der jahrzehntelange Fokus auf reine Kostenoptimierung führte letzten Endes dazu, dass Supply Chains‚ mager und fragil‘ geworden sind. Erfolgreiche Firmen setzen vielmehr bereits auf integrierte und robuste Supply Chain-Netzwerke und nehmen diese als Hauptbestandteil ihrer Unternehmensstrategie wahr.

Kritische Erfolgsfaktoren im Supply-Chain-Risikomanagement
Erfolgreiche Unternehmen mit professionellen SCRM-Methoden wie z.B. der weltweit mächtigste Automobilzulieferer Bosch, der führende Technologiekonzern Siemens oder der margenstärkste europäische Telekommunikationskonzern Swisscom vereint, dass sie einen scharfen Fokus auf die Einheit ausgewählter prozessualer, organisatorischer und toolseitiger Kriterien gelegt haben.

Dazu zählen unter anderem die folgenden Aspekte, wie in der Tabelle 1 zusammenfassend dargestellt:

Abb.1: Kritische Erfolgsfaktoren im Supply-Chain-Risikomanagement


Der ROI von Supply-Chain-Risiko Investitionen
Eine in 2014 großangelegte Accenture Studie fand heraus, dass die Mehrheit an Unternehmen einer großen Bandbreite an Supply Chain Risiken ausgesetzt ist und dass diese Unternehmen SCRM als Priorität ansehen.

Eine überwiegende Mehrheit der Befragten – 76% – betrachten Supply-Chain-Risikomanagement als wichtig oder gar sehr wichtig zur Bewältigung von Supply Chain Risiken. In der Tat, mehr als die Hälfte der Befragten Führungskräfte sagten aus, dass Investitionssteigerungen von mehr als 20% im Supply-Chain-Risikomanagement für die kommenden Jahre eingeplant sind. Ein weiteres Viertel zieht sogar eine Steigerung von mehr als 20% in Erwägung. Während die Ansätze variieren, berichten nahezu alle Führungskräfte von einem positiven ROI resultierend aus ihrer SCRM Investition (vgl. Abbildung 1).

Fast drei von zehn Unternehmen haben eine Rendite von mindestens 50% aus ihren Investitionen in Supply-Chain-Risikomanagement erfahren, während ein Drittel einen ROI von zwischen 26% bis 50% erzielt hat. Solche soliden Renditen verdeutlichen, dass proaktives Supply-Chain-Risikomanagement sich definitiv auszahlen kann.

Abb. 2: Wichtigkeit von SCRM für Unternehmen und Top 5 angewandte Ansätze.


Die Supply-Chain-Risikomanagement-Matrix

Supply-Chain-Risikomanagement sollte für jedes Unternehmen als wichtige Funktion angesehen werden und kann (und sollte) Risiken decken, die sowohl unter der direkten Kontrolle des Unternehmens als auch außerhalb seines direkten Einflusses liegen. Volatilität und Risiken sind überall, und wenn nicht angemessen angegangen, können diese eine große Bedrohung der Stabilität und Rentabilität für praktisch jedes Unternehmen repräsentieren.

Mit einer solch signifikanten Angelegenheit, wie Supply Chain Risiken, müssen Unternehmen diejenigen Ansätze identifizieren, welche am besten geeignet sind, ihre Geschäftsprozesse und operativen Aktivitäten angemessen zu steuern. Eine wie in Abbildung 3 exemplarisch aufgezeigte Supply-Chain-Risikomanagement-Matrix kann dabei hilfreich assistieren.


Abb. 3: Exemplarische Supply-Chain-Risikomanagement-Matrix


Obwohl kein Unternehmen vollständig Risiken antizipieren und eliminieren kann, unterstützt ein starkes Engagement in Supply Chain Risk Management Unternehmen dabei, sich vor den vor den schädlichen Auswirkungen von erhöhter Nachfrage und Angebots-Volatilität und Betriebsstörungen zu schützen.

Gleichzeitig werden das Vertrauen der Stakeholder gewonnen und höhere Erträge erwirtschaftet. Folglich sollten bei zukunftsweisenden, effizienten und ‚proaktiven Supply Chains‘ rosige Zeiten durch Supply-Chain-Risiko-Management und somit magere Zeiten für Supply Chain Risiken gelten.


Kontakt zur Autorin:

Irène Kilubi

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Quellen:

1. Accenture (2014). Global Operations Megatrends Study: “Don’t Play it Safe When it Comes to Supply Chain Risk Management.”
2. Deloitte (2014). Studie: “Deloitte Studie: Strategisches Supply Chain Management gewinnt an Bedeutung.“
3. eckseler-consult und riskmethods (2014). Studie: „Der ROI von Supply Chain Risk Management (SCRM).”
4. Marchese, K. and Lam, B. (2014). “Anticipatory supply chains. In: Business Trends 2014: Navigating the next wave of globalization.” Deloitte University Press.
5. PwC and the MIT Dorum for Supply Chain Innovation (2013). “Making the right risk decisions to strengthen operations performance.”