IPL-Magazin 30 | Januar 2015 | Autor: Carsten Hirschberg

 

Oder Was Automobile und Gurken gemeinsam haben
 

Carsten Hirschberg Aktuelle Markttrends erfordern, dass in immer mehr Industriesparten die Hersteller für ihre Kunden eine große Vielfalt individueller Produkte möglichst preisgünstig anbieten müssen. Dadurch ergibt sich jedoch eine große Anzahl von ähnlichen Produkten, die nur im Detail unterschiedlich sind. Durch die parallele Entwicklung vieler ähnlicher Produkte entstehen zwar hohe Mehrkosten, jedoch können diese Kosten im Rahmen des Variantenmanagement eingedämmt werden. Die hierzu notwendigen Ansätze machen meistens eine vollständige Parallelentwicklung unnötig. Plattformkonzepte, bei denen eine grundlegende Plattform als Basisprodukt verkauft wird und zusätzliche Funktionalität als Add-On erworben werden kann, oder auch Baukastensysteme sind gerade in der heutigen Automobil- und Softwareindustrie übliche Konzepte.

Automobilindustrie

Die Automobilindustrie peilt mit rund 80 Millionen produzierten Fahrzeugen neue Rekordwerte an und ist heute eines der zentralen Standbeine der Weltwirtschaft. Darüber hinaus werden die zunehmende Modell- und Variantenvielfalt bei zugleich kürzeren Produktlebenszyklen sowie umfangreiche Modularisierungs- und Baukastenstrategien die Zusammenarbeit von OEMs sowie Zulieferern nachhaltig verändern - und damit auch ihre Wertschöpfungsanteile. Nur ein Beispiel: kamen Anfang der 1990er-Jahre Audi, BMW oder Mercedes-Benz noch mit jeweils sieben bis acht Modellen aus, so hat sich diese Zahl nicht zuletzt durch die Entwicklung zusätzlicher Derivate verdreifacht. Die zwei wesentlichen, regionenübergreifenden Erfolgsfaktoren im Automobilmarkt sind Variantenvielfalt und Verfügbarkeit. Varianten- und Verfügbarkeitsmanagement werden sowohl von der Theorie als auch in der Praxis als Kernelemente der Unternehmensstrategie in der Automobilindustrie gesehen.

In der Autobranche wird die Vielfalt an Karosserietypen, Antriebsvarianten und Ausstattungslinien einer Studie zufolge auch in den nächsten Jahren weiter zunehmen. Haupttreiber dieser Entwicklung ist der Wunsch der Kunden, ein auf die individuellen Bedürfnisse zugeschnittenes Auto zu fahren. Den Trend zur weiteren Individualisierung werde man vor allem auf den gesättigten Märkten und dort in erster Linie bei den hochpreisigen Fahrzeugen sehen und wer diesem Bedürfnis der Kunden nicht entspreche, riskiere Marktanteile zu verlieren.

Die Audi AG gibt im Rahmen von Vorträgen zum Thema Industrie 4.0 ein sehr schönes Beispiel: Ende der 80er Jahre fertigte Audi nur 10 Modelle in 3 Baureihen: Audi 80, Audi 100 und Audi V8, den Vorläufer des heutigen Audi A8. Audi hat den Wunsch der Kunden erkannt und als Teil des VW-Konzern Zugriff auf die verschiedenen Plattformen und Teile. Im Rahmen eines konzernweiten Variantenmanagements wurde der sogenannte Modulare Querbaukasten (MQB) entwickelt, womit die Zeit der längs eingebauten Audi-Motoren endete. Dieser MQB ist die Basis fast aller Fahrzeuge des VW-Konzerns, von den Exoten Lamborghini, Rolls Royce und Bugatti abgesehen. Heute produziert alleine die Audi AG in 12 verschiedenen Baureihen damit 59 unterschiedliche Modelle. Am Beispiel des Audi A3, also nur einer Baureihe, ergeben sich durch die verschiedenen Extras, die geordert werden können, sagenhafte 110.338.690.475.432.439.829.762.481.848.32 0.000.000 (= 1,1 x 1038) unterschiedliche Fahrzeugvarianten und damit genau genommen die Losgröße "1". Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Audi in seinem Autoleben einem identisch ausgestatteten Audi begegnet, ist damit praktisch Null.

Konsumgüterindustrie
Der Trend hin zu kundenindividuellen Produkten führt auch in der Konsumgüterindustrie zu einer steigenden Variantenvielfalt und somit auch zu immer kleiner werdenden Produktionslosgrößen. Diese geänderten Anforderungen stellen eine Herausforderung an die Flexibilität der Produktionsumgebung und Logistikinfrastruktur dar. Der globale Markt ist heutzutage gekennzeichnet durch stark schwankende Kundennachfrage, was in Folge einen schärferen Konkurrenzkampf für die Unternehmen bedeutet. Nur wer seine Produkte kostengünstig, hochwertig und rechtzeitig an den Kunden liefern kann, besteht am Markt. Daher steht die Konsumgüterindustrie vor dem Dilemma, die Balance zwischen überhöhten Beständen und prekären Out-of-stock- Situationen zu meistern. Studien haben ergeben, dass die durchschnittliche Out-of-stock-Rate bei neun Prozent liegt. Dies führt zu erheblichen Umsatzverlusten in der Konsumgüterindustrie. Die zunehmend vom Markt geforderte Variantenvielfalt der Konsumgüter senkt außerdem in Kombination mit der steigenden Volatilität der Kundennachfrage die Prognosegenauigkeit, was der Kunde genau möchte, mit der Folge eines schlechteren Lieferbereitschaftsgrad. In dieser Situation reagieren Unternehmen häufig mit überhöhten Beständen, um Kundenwünsche befriedigen zu können.

Allerdings werden durch solche Strategien nicht die Ursachen adressiert, sondern lediglich die Symptome für ungenügenden Lieferservice. So kann der selbst geforderte Lieferbereitschaftsgrad häufig, trotz eines Sicherheitsbestands mit einer Reichweite von i. d. R. 30 Tagen, nicht eingehalten werden.

Als Hauptgrund dafür lässt sich meist die Bevorratung der falschen Artikel am falschen Ort ausmachen, darüber hinaus wurde die Veränderung des Netzwerkes aufgrund Internationalisierung in der logistischen Planung nur teilweise mitverändert. Durch den Wandel im unternehmerischen Wettbewerb, der sich durch verkürzte Produktlebenszyklen, gestiegene Variantenvielfalt, Komplexität der Produkte und Globalisierung ausdrückt, hat sich die Komplexität der Lieferkettenplanung gesteigert. Zudem entstehen durch die Erschließung der asiatischen Beschaffungsmärkte und die Verlagerung der Produktionsstätten nach Asien höhere Wiederbeschaffungszeiten, was auch zu steigenden Unsicherheiten in den Planungsaktivitäten führt. Die verän-derten Rahmenbedingungen spiegeln sich häufig nicht in den gelebten Planungsprozessen wieder: Neben niedriger Lieferbereitschaft bringen suboptimale Planungsaktivitäten zu hohe Bestände für die einzelnen mit sich.

Logistik
Strukturelle Veränderungen der Wirtschaft wie die Globalisierung oder die stärkere Kundenintegration in die Produktentwicklung und Produktion führten in den letzten Jahrzehnten in nahezu allen Branchen zu einer zunehmenden Komplexität des Innovations-, Produktions- und Logistikmanagements. Die Fokussierung der weltweiten Kundenwünsche auf immer flexiblere just-in-time-Lieferungen, kurzfristige Variantenänderungen sowie starke Bedarfsschwankungen sind häufig der Anlass, die konventionelle Fertigungsorganisation aufzugeben und neue Lösungen zu finden.

Die Sichtweise auf die Logistik hat sich in den letzten Jahren stark verändert. In den 60er Jahren wurden unter Logistik nur die reinen Transferaktivitäten (Transportieren, Umschlagen, Lagern, Fördern und Handhaben) verstanden, welche lediglich unter Kostenaspekten diskutiert wurden. Mittlerweile umfasst Logistik das ganzheitliche und interdisziplinäre Management von unternehmensinternen und -externen Wertschöpfungsketten und ist ein wesentlicher Faktor für einen wirtschaftlichen und effizienten Produktionsbetrieb. Damit ist eine beherrschte Logistik ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Genau hier schlägt die Stunde der Unternehmen der Kontraktlogistik, die Hersteller aus verschiedenen Branchen im Management ihrer jeweiligen Variantenvielfalt unterstützen. Sie beherrschen und optimieren die komplexen Warenflüsse rund um die Produktion durch z. B.:

  • Versorgung (Just in Time / Just in Sequence) und Entsorgung von Fertigungslinie
  • Werkslogistik zur optimalen Gestaltung der innerbetrieblichen Warenströme
  • Leergut-Management
  • Wertschöpfende Montagetätigkeiten
  • ECR- und CPFR-Konzepten


Im Zuge der Betrachtung sämtlicher Produktions- und Logistikabläufe bietet sich z. B. die Entwicklung eines systematischen Behälterkonzepts an. Dies steht in einem engen Zusammenhang mit der Optimierung von Losgrößen, dem Variantenmanagement und der Lagerhaltung. Ergebnis eines Behälterkonzepts mit standardisierten und skalierbaren Behältern sind Einsparungen beim Handling, bei Durchlaufzeiten und beim Platzbedarf.

Durch diese prozessorientierte Logistik richten sich Unternehmen direkt am Kunden aus. Dadurch tritt der Wertschöpfungsprozess, die Supply Chain, in den Mittelpunkt der Betrachtung. Die Logistik wird als ganzheitliches Management der Supply Chain, bestehend aus Material-, Informations- und Finanzfluss, verstanden. Des Weiteren muss die Logistik mit zusätzlichen, vielfältigsten Herausforderungen umgehen, so z.B. hohe Variantenvielfalt, kleine Lose, unklare Teilequalität, geringe Automatisierung und unklare Tei-leverfügbarkeit.

Die Wettbewerbsfähigkeit wird zukünftig in nahezu allen Industrien in entscheidendem Maße davon abhängen, inwieweit Kundenorientierung und effiziente Wertschöpfung gemeinsam umgesetzt werden können. Aus der Kundenorientierung resultiert in der Regel eine große Variantenvielfalt, um den Kundenwunsch möglichst genau zu entsprechen und dem Kunden ein möglichst individuelles Produkt anzubieten. Das hier aufgezeigte Beispiel des Audi A3 illustriert die heutigen technischen Möglichkeiten in der Produktion, nicht nur bei der Audi AG sondern bei allen derzeitigen Automobilherstellern. Doch auch das Beispiel der Konsumgüterindustrie zeigt den "Wahnsinn" der Variantenvielfalt und den damit verbundenen Out-of-Stock- Situationen klar auf.

Hier ist allerdings häufig der Kundenwunsch oberste Priorität der Sortimentspolitik und damit von uns allen beeinflussbar. In beiden Fällen sind logistische Konzepte der Kontraktlogistiker notwendig, um die Variantenvielfalt bewältigen zu können und die Kosten sowie die Bestände der einzelnen Varianten einigermaßen in Grenzen zu halten.

Sollten Sie in einem Discounter einkaufen, zählen Sie doch bei Gelegenheit die verschiedenen Varianten von Gurken durch. Vergleichen Sie diese Anzahl mit der Anzahl, die Sie in einem Supermarkt oder einem gutsortierten Kaufhaus finden und fragen Sie sich, ob wir diese wirklich brauchen.