IPL-Magazin 23 | April 2013 | Autor: Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier (IPL)


= Lieferfähigkeit und geringeren Kosten
 

Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier (IPL)Im Einkauf wird das Geld verdient – so lautet ein Slogan, der die Bedeutung des Einkaufs hervorhebt. Doch gilt dieser Spruch noch heute? Fakt ist, jeder an falscher Stelle gesparte Euro im Einkauf kann im weiteren Prozess auch zu zwei Euros führen, die mehr ausgegeben werden müssen. Was also wäre, wenn man anstelle des Einkauferfolgs, die Beschaffungseffizienz als oberstes Ziel im Einkauf ansetzt? Dies könnte bedeuten, freiwillig etwas mehr zu bezahlen für mehr Leistung.

Dass sich ein derartiger Ansatz im Unternehmen rechnen kann, zeigt Abbildung 1 auf Seite 16. Dargestellt ist die Situation in einem konkreten Unternehmen. Der erforderliche Zielbestand zur Erlangung einer Lieferfähigkeit von 95% ist aufgeteilt auf die Ebenen ‚unfertige Erzeugnisse‘ (UFE), ‚halbfertige Erzeugnisse‘ (HFE) und ‚Fertigerzeugnisse‘ (FE). Von allen beschafften Rohmaterialien weisen gerade einmal 1,0% der Artikel eine Wiederbeschaffungszeit von mehr als 50 Tagen und insgesamt 2,7% eine Wiederbeschaffungszeit von mehr 30 Tagen auf. Deutlich zu erkennen in der Grafik ist, wie durch eine Verkürzung der Wiederbeschaffungszeit dieser wenigen Artikel der erforderliche Umfang des Zielbestands im Lager deutlich gesenkt werden kann. In dem dargestellten Beispiel lässt sich gegenüber dem Ausgangszustand 4,5% des gebundenen Kapitals reduzieren, wenn die Wiederbeschaffungszeit auf maximal 50 Tage begrenzt wird. 12,5% Einsparung sind es sogar, wenn es gelingt, die maximale Wiederbeschaffungszeit auf 30 Tage zu verkürzen. Dies ist nicht verwunderlich, da Lagerbestände insbesondere für die Artikel bevorratet werden müssen, welche eine lange Wiederbeschaffungszeit aufweisen. In dem konkreten Beispiel bedeutet dies also, gerade einmal 2,7% aller Artikelnummern bei ca. 1% aller aktiven Lieferanten müssten neu verhandelt werden.

Abbildung 1: Geschwindigkeit spart Bestandskosten

Welche Argumente hat der Einkauf?
Die Forderung nach einer Verkürzung der Wiederbeschaffungszeiten ist in den Verhandlungen zwischen Einkauf und Lieferanten nicht neu. Sie steht meist aber nur an zweiter Stelle hinter der Forderung nach niedrigeren Preisen. Getrieben durch die interne Zielvorgabe, einen sogenannten Einkaufserfolg realisieren zu müssen, rückt die Wiederbeschaffungszeit bei den Einkaufsverhandlungen etwas in den Hintergrund. Sie wird zugunsten niedriger Preise bei höheren Beschaffungslosgrößen schnell aufgegeben.   

Gemäß Angaben des Verbands Deutscher Maschinen- und Anlagenbauer (VDMA) aus dem Jahr 2005, liegt der Lagerkostensatz in den Unternehmen dieser Branche bei ca. 18,9 %. Weitere Kosten entstehen den Unternehmen durch Mehraufwand in der Produktion und den indirekten Bereichen, wenn ein überhöhter Lagerbestand verwaltet werden muss. Da nicht ein hoher Lagerbestand, sondern Geschwindigkeit die Garantie für Materialverfügbarkeit darstellt, sind Verfügbarkeitsprobleme im Tagesgeschäft meist die zusätzliche Konsequenz. Die Auftragsreihenfolgen im Tagesgeschäft sind neu zu planen und umzustellen. Zwar lassen sich all die resultierenden Kosten nur schwer quantifizieren, doch ist klar, dass auch das Streben nach dem minimalen Preis seine Kosten nach sich zieht. Was spricht also dagegen, die eingesparten Kosten durch verkürzte Lieferzeiten mit dem Lieferanten zu teilen - in der Form höherer Preise.

Welche Preiserhöhung rechnet sich?
Welches Potenzial für eine akzeptierbare Preiserhöhung besteht, kann nicht pauschal festgelegt werden. Betrachtet man wieder das oben angeführte Unternehmensbeispiel, so zeigt eine einfache Rechnung folgenden Zusammenhang. Durch die Verkürzung der Wiederbeschaffungszeit auf 30 Tage und bei dem unterstellten Lagerkostensatz von 18,9% lassen sich die gesamten laufenden Lagerkosten um etwa 1% senken. Gibt man nur diese Einsparung komplett weiter an die Lieferanten der 2,5% betroffenen Rohartikel, so entspricht dies einer möglichen Preiserhöhung der Artikel um satte 40%. Dies gestattet dem Einkauf einen erheblichen Verhandlungsspielraum.

Welcher Lieferant kann auf diese Weise nicht zu mehr Leistung motiviert werden?
Unabhängig davon, welcher Anteil der Kostenreduktion als Preiserhöhung wirklich an den Lieferanten weitergereicht wird, verbleibt in jedem Fall die Einsparung der internen Prozesskosten sowie eine verbesserte Leistungsfähigkeit gegenüber dem eigenen Kunden. Und als einmaliger Effekt gelingt eine Erhöhung der Liquidität durch Freisetzung des bislang gebundenen Kapitals. In unserem Beispiel handelt es sich also um 12,5% des Umlaufvermögens. Alleine der letztgenannte Effekt sollte Anlass genug sein, endlich einen Paradigmenwechsel in der Zusammenarbeit mit den Lieferanten einzuleiten.