IPL-Magazin 16 | Juli 2011 | Autor: Markus Ehmann (IPL)

"Der ursprüngliche Gedanke des Global Footprint, die Optimierung der Wertschöpfungskette im Hinblick auf Einsparpotentiale in den Beschaffungskosten, dreht sich immer mehr in Richtung Verlagerung der kompletten Supply Chain zum Endkunden hin und damit der globalen Markterschließung.“

 
Dipl. Wirtschaftsing. Markus EhmannDie Auswirkungen und Trends des Global Footprint

In den Anfängen wurde der Global Footprint als Optimierung des Global Sourcing gesehen. Also nicht nur die Frage nach den Einstandspreisen bei den Lieferanten, sondern dem TCO, dem Total Cost of Ownership, der zu beschaffenden Materialien.

Entscheidende Kriterien waren dabei unter anderem die Differenzbetrachtung in den Wertschöpfungsstufen und das Versorgungsrisiko entsprechender Zielländer und dies sowohl bezogen auf die politische Stabilität, als auch den Transport über die weiteren Strecken.

Einer Studie von Roland Berger zufolge war dies für 69% aller befragten deutschen Unternehmen der Grund, sich in den letzten zehn Jahren wegen einer Verlagerung des Lieferantenanteils nach Osteuropa oder Asien umzusehen [1].

Die Taktik der regionalen Kostensenker bestand dann Anfang des letzten Jahrzehnts vor allem darin, auch die ersten weiterverarbeitenden Produktionsstufen der Wertschöpfungskette in die Niedriglohnländer der Lieferanten nachzuziehen. Neben den niedrigeren Kosten waren dafür vor allem die guten Erfahrungen mit der Fertigungsqualität verantwortlich.

Meist waren Unternehmen mit der Größenordnung über 100 Mio. Umsatz in der Vorreiterrolle, aber auch darunter haben deutsche KMUs einen Anteil von bis zu 21% (Osteuropa) und 36% (andere Regionen) der Standorte ins Ausland verlagert. Der Trend soll in Zukunft sogar dafür sorgen, dass nur noch 7%  [2] der Wertschöpfungsstandorte in Deutschland bleiben.

Für die Arbeitnehmer in den entsprechenden Ländern, und damit auch die zugehörigen Kapitalmärkte, bedingte dies einen entsprechenden Anstieg des Wirtschaftswachstums. Mit der unweigerlich damit einhergehenden Verschiebung globalen Vermögensstruktur tun sich damit neue Kunden und auch Märkte direkt und regional vor Ort auf.

Dies ermöglicht zum Einen natürlich die Bedienung des Bedarfes im jeweiligen Produktionsland, mit einer transport- und für diesen Bereich auch kostenminimalen Wertschöpfungskette. Auf der anderen Seite zieht es dadurch auch andere Funktionen der Unternehmen dorthin, um noch stärker auf die neuen Kunden zu fokussieren. Dies kann beispielsweise Forschung und Entwicklung, Konstruktion und administrative Bereiche betreffen. Es ist davon auszugehen, dass in dieser Umverteilung der weltweiten Vermögensallokation irgendwann eine Sättigung eintritt. Wann genau und in welchem Umfang, bleibt abzuwarten.

Für den Moment ergeben sich damit für Unternehmen, je nach Größe, Branche und Organisation, vier mögliche Strategien, um die Richtung und das Ausmaß des Global Footprint optimal auszulegen (Abb.2).

Abb.1: Globalisierungsstrategien in Bezug auf Marktzugang und Kosteneffizienz [3]

Die Entscheidung für die Wahl der richtigen Strategie und die weitere Entwicklung des Global Footprint bleiben damit weiterhin die spannende Frage für Unternehmen im globalen Wettbewerb um Markt und Kunden.


Quellen:

1,2,3: N.N. (2004): Global Footprint Design - Die Spielregeln der internationalen Wertschöpfung beherrschen, in: Roland Berger Strategy Consultants (2004)