IPL-Magazin 07 | April 2009 | Autor: Markus Ehmann (IPL)

 

Um die Potenziale des Cash Conversion Managements zu konkretisieren und interessierten Unternehmen die eigenen Möglichkeiten aufzuzeigen führt das Institut für Produktionsmanagement und Logistik an der Hochschule München derzeit eine Studie durch.



Markus Ehmann (IPL)Die Methode des Cash Conversion Management zeigt eindrucksvoll auf, welche Möglichkeiten zur Eigenfinanzierung in Unternehmen stecken. Um die konkreten Potenziale zu analysieren, führt das IPL zurzeit eine Studie im deutschen Maschinen- und Anlagenbau durch. Im ersten Schwung wurden über 100 Unternehmen aus dieser Branche und weitere 19 TecDax-Unternehmen analysiert. Die verwendeten Kennzahlen stammen dabei aus den letzten veröffentlichten Jahresabschlüssen und liefern die Eingangsgrößen für das Cash Conversion Management (CCM). Die untersuchten Unternehmen hatten im Schnitt eine Bilanzsumme von 80 Millionen Euro und erwirtschafteten damit einen mittleren Umsatz von knapp 160 Millionen Euro.

Unter Cash Conversion Management versteht man die gezielte Überführung von gebundenem Kapital in Liquidität (Reduzierung des Working Capital) mit dem Ziel der Bilanzverkürzung und damit der Erhöhung der Asset Turn Rate (ATR) sowie der Beschleunigung des Cash-Conversion-Cycles.
Unternehmen mit einer höheren ATR sind effizienter, da sie pro investierten Euro mehr Umsatz erwirtschaften (Siehe Abb.1)
 

Abb. 1: Berechnung der Asset Turn Rate

 

Abb. 1: Berechnung der Asset Turn Rate

 

Im Weiteren werden deshalb die Verteilung der ATR und die Höhe der Vorräte, Forderungen, sowie kurzfristigen Verbindlichkeiten betrachtet. Abbildung 2 zeigt eine Verteilung der untersuchten Gesellschaften, mit einer durchschnittlichen ATR von 5,4. Der Benchmark liegt mit 25 deutlich darüber!

 

Abb. 2: Verteilung der ATR

Abb. 2: Verteilung der ATR
 

Mittels CCM könnten die Bestände und Forderungen im Durchschnittsunternehmen folgendermaßen reduziert und die kurzfristigen Verbindlichkeiten entsprechend aufgebaut werden: siehe Abb. 3.

Abb. 3: Reduzierung des benötigten Working Capital und Erhöhung der Liquidität durch CCM (alle Werte in Euro)

Abb. 3: Reduzierung des benötigten Working Capital und Erhöhung der Liquidität durch CCM (alle Werte in Euro)


Die Reduzierung des benötigten Working Capitals kann damit die Liquidität um 28 Millionen Euro erhöhen. Damit dürfte genug Kapital für notwendige Investitionen verfügbar sein. Andererseits können durch den Abbau von Fremdkapital erheblich die Zinskosten gesenkt werden. Bei Verwendung der Liquidität zur Bilanzsummenverkürzung könnte damit außerdem die Eigenkapitalquote im Mittel um 26 Prozent gesteigert werden: siehe Abb. 4.

 

Abb. 4:  Erhöhung der durchschnittlichen Eigenkapitalquote

Abb. 4:  Erhöhung der durchschnittlichen Eigenkapitalquote


Die Durchlaufzeit im Unternehmen kann damit von ursprünglich 107 Tagen auf 58 Tage reduziert werden (Abb.5).

 

Abb. 5:  Reduzierung der durchschnittlich notwendigen Durchlaufzeit durch CCM

 Abb. 5: Reduzierung der durchschnittlich notwendigen Durchlaufzeit durch CCM

 

Das Institut wird die Studie in den kommenden Wochen noch erweitern. Wenn Sie Interesse an weiteren Informationen und Ergebnissen haben oder die Potenziale Ihres eigenen Unternehmens kennen lernen möchten, wenden Sie sich bitte unter dem Stichpunkt "CCM-Studie" an uns!