IPL-Magazin 07 | April 2009 | Autor: Dirk Rimkus (IPL-Beratung)

 

Dirk Rimkus  (IPL-Beratung) Die Negativschlagzeilen und -informationen aus der (Finanz-) Wirtschaft überschlagen sich derzeit in einem atemberaubenden Tempo. Traditionsunternehmen, egal welcher Größe und Branchen, sind im Taumeln. Klangreiche Namen, wie Opel, Hypo Real Estate, Schaeffler-Gruppe (mit Continental), rufen nach staatlicher Hilfe. Noch gar nicht abzuschätzen ist derzeit das Risiko, dass die Unterkapitalisierung der American International Group (AIG) birgt und die unüberschaubaren Folgen für die europäische / deutsche Wirtschaft, aber damit auch für die gesamte Bevölkerung. An "Horrormeldungen" in Milliardenhöhe scheint man sich längst gewöhnt zu haben, wissend, dass die Zeche noch bezahlt werden muss, die Substanz des Gegenwertes aber längst verbraucht ist. Trotzdem - oder gerade - vor diesem Hintergrund sind alle rechtlichen Möglichkeiten auszuloten, wie jedes Unternehmen sich selbst, zumindest ein Stück weit helfen und stabilisieren kann. Das Managementteam hat sein Handeln täglich an zwei sich wiederholenden Fragen auszurichten:


       1.  Wofür ist der Kunde bereit zu bezahlen?


       2.  Welche Aktivitäten sind nicht wertschöpfend?


Übersetzt bedeutet dies, unnötige und verschwenderische Prozesse sind zu identifizieren und zu eliminieren, das Loslassen von liebgewonnenen oder historisch gewachsenen Prozessen, Konzentration auf das eigene Kerngeschäft (z. B.: „Zählt meine Logistik zu meinem Kerngeschäft?“).


Auch hat sich IPL längst die Fragestellung erlaubt: "Kann eine gute Logistik - noch nicht einmal auf Benchmark getrimmt - einen Beitrag zur Innenfinanzierung leisten?“ Sprich, wo ist innerhalb der Supply-Chain unnötiges Kapital (Working Capital) gebunden und wie kann man dieses in liquide Mittel umwandeln (verflüssigen)? Nach unserer eigenen Analyse, weisen die notierten 30 TechDax-Unternehmen einen Cash to Cash-Cycle von durchschnittlich 4 aus. D. h., diese Unternehmen schlagen ihr Working Capital gerade vier Mal im Jahr um. Ohne größere Anstrengungen könnte man diese Unternehmen auf einen Umschlag von sieben trimmen, alleine durch Prozessoptimierungen. Das Ergebnis würde eine Liquiditätsverbesserung von rund 2 Mrd. € bedeuten. Hinzu käme noch die Verbesserung des Ergebnisses aufgrund geringerer Kapitalkosten. Im Schwerpunkt finden sich die brachliegenden "Schätze" in den Prozessen des Bestandmanagements und der Durchlaufzeiten, Forderungsmanagement (Debitorenmanagement) und der Anbindung von (strategischen) Lieferanten (Kreditorenmanagement).

Der ernst gemeinte Ansatz, die Etablierung des Supply-Chain-Managers, ist in den überwiegenden Unternehmen - abseits der Visitenkarten - nicht angekommen. Ein Blick in die häufig vorzufindenden funktionalen Organisationen genügt. In nur wenigen Unternehmungen sind diese Prozess-Manager auf Geschäftsführungsebene positioniert, ein Nährboden von widersprüchlichen (konträren) funktionalen Suboptimierungen. Und welche Potenziale schlummern in Ihrem Unternehmen? Fragen und fordern Sie uns, wo in Ihrem Unternehmen Verschwendungen verborgen sind. Teilen Sie uns mit, welche Ansätze Sie erfolgreich umgesetzt haben. Wir freuen uns auf den Dialog mit Ihnen.


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