IPL-Magazin 05 | Oktober 2008  | Autor: Tobias Kaiser (IPL)













Schon seit Jahren ist der Begriff des „Lean Managements“ eine feste Größe, wenn es darum geht die Prozesse in einem Unternehmen zu verbessern. Beim Lean Management werden alle Abläufe im Unternehmen auf ihren Beitrag zur Wertschöpfung untersucht und gegebenenfalls verbessert. Dabei gilt es die Mitarbeiter, die Produkte und die Produktionsprozesse harmonisch aufeinander abzustimmen. Verschwendung in den Unternehmensprozessen soll somit identifiziert und möglichst vermieden werden.
 

Ein Zeichen von großer Verschwendung in den Prozessen von Produktionsunternehmen sind meist hohe Materialbestände. Durch die hohen Materialbestände werden Probleme im Produktionsprozess, die normalerweise zu einer verlängerten Durchlaufzeit führen würden, überdeckt. Deshalb werden die Problemfelder innerhalb des Produktionsprozesses von den Unternehmen nicht wahrgenommen genommen.
 

Sobald man die Materialbestände senkt, werden die Probleme und Fehler sichtbar. Dieser Zusammenhang wird in nachfolgender Graphik dargestellt.

 

Abb1. Hohe Bestände verdecken Probleme im Produktionsprozess


Es gibt sicherlich kein Unternehmen, das sich nicht schon mit der Verbesserung der eigenen Unternehmensprozesse und somit dem „Lean Management“ beschäftigt hat, doch leider war der Erfolg solcher Projekte meist nur mäßig und die Bemühungen wurden bald wieder eingestellt. Dabei war die Vorgehensweise bei solchen Verbesserungsprojekten immer sehr ähnlich. Durch gezielte Maßnahmen in den einzelnen Unternehmensbereichen konnten in den Einzelbereichen positive Ergebnisse erzielt werden. Leider brachten diese Verbesserungen keine wesentlichen Kosteneinsparungen oder spürbare Verbesserungen von Service und Qualität gegenüber dem Kunden.
 

Das Problem lag darin, dass nicht berücksichtigt wurde, welche Auswirkungen die Teilprozesse auf den Gesamtprozess haben. Nur durch die Optimierung des Gesamtprozesses ist es möglich, nennenswerte Verbesserungen bei den Kosten oder dem Servicelevel zu erzielen. Für die Optimierung der Gesamtprozesse ist das Wertstromdesign ein sehr wirkungsvolles Werkzeug.
 

Wie so oft, wenn es um die Verbesserungen von Prozessen geht, kommt das Verfahren des Wertstromdesigns aus Japan und ist ein Teil des Toyota Produktionssystems.
 

Beim Wertstromdesign wird der gesamte Materialfluss innerhalb eines Unternehmens (zwischen Lieferant und Kunde) betrachtet. Die Kunst liegt darin, die Prozesse so einfach darzustellen, dass sie auf eine DIN A4 Seite passen. Sollte sich der Materialfluss über mehrere Produktionsstätten erstrecken, müssen mehrere Wertstromdesigns für den gesamten Materialfluss erstellt werden.

Neben dem Materialfluss spielt auch der Informationsfluss eine entscheidende Rolle und muss beim Wertstromdesign dargestellt werden. Durch den Informationsfluss wird sichtbar, wie die Teilprozesse innerhalb des Materialflusses gesteuert werden.
 

Die Ermittlung der Informationsflüsse erfolgt durch Interviews mit den „Process Ownern“ entlang des Wertstroms. Die Darstellung der Materialflüsse erfolgt durch eine detaillierte Analyse der vorhanden (ERP-) Daten und Betrachtung der realen Begebenheiten. Die Aufnahme der Daten erfolgt immer rückwärts vom Kunden zum Lieferanten, denn die Prozesse müssen immer an die Rahmenbedingungen des Kunden angepasst werden.
 

Durch die Addition der Zeitanteile der Teilprozesse entlang des Materialflusses ist es möglich, die Durchlaufzeit des Materials in einem Unternehmen vom Wareneingang bis zum Warenausgang zu ermitteln. Dabei lässt sich anhand der Arbeitspläne sehr leicht errechnen, wie groß der Zeitanteil der wertschöpfenden Tätigkeiten an der Durchlaufzeit (DLZ) ist. Das Verhältnis von Durchlaufzeit zum Zeitanteil der wertschöpfenden Tätigkeiten wird als Flussfakor (FF) bezeichnet. Ein Flussfaktor von 1 wäre ideal (keine Zeitanteile nicht wertschöpfender Tätigkeiten), kann in der Praxis aber nicht erreicht werden. Vielfach liegt der Wert für den Flussfaktor von Unternehmen im zwei- oder dreistelligen Bereich. Das bedeutet, dass der Zeitanteil der nicht wertschöpfenden Tätigkeiten (Verschwendung) an der Durchlaufzeit wesentlich höher ist als der Zeitanteil der wertschöpfenden Tätigkeiten.
 

Die Aufnahme der IST-Prozesse bringt natürlich noch keine Verbesserungen. Vielmehr muss im nächsten Schritt ein Soll-Wertstrom erarbeitet werden. Das Ziel des Soll-Wertstromes muss es sein die Material- und Informationsflüsse so zu optimieren, dass möglichst alle nicht wertschöpfenden Tätigkeiten eliminiert werden und damit die Durchlaufzeit nachhaltig verkürzt wird.
 

Durch die Gegenüberstellung von IST- und Soll-Wertstrom können die Verbesserungspotentiale aufgedeckt und direkte Maßnahmen für die Umsetzung abgeleitet werden.
 

Die realen Prozesse können nur nachhaltig verbessert werden, wenn die erarbeiteten Maßnahmen aus dem Wertstromdesign auch umgesetzt werden. Deshalb ist es wichtig einen Prozessverantwortlichen für die Realisierung zu bestimmen. Aufgrund der sich ständig verändernden Rahmenbedingungen sollte das Wertstromdesign nicht nur einmalig erstellt werden, sondern bei jedem neuen Verbesserungsprojekt zum Einsatz kommen.

 

Quellen:
Rohter M., Shook J. (2006); Sehen Lernen; Aachen (Lean Management Institut) 2006