IPL-Magazin 42 | Januar 2018 | Autor: Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier und Prof. Dr. Gerhard Metze


Vor dem im Fachbericht dieser Ausgabe beschriebenen Hintergrund hat das IPL eine Vorgehensweise entwickelt, wie sich der anzustrebende Umfang von Industrie 4.0 in einem konkreten Unternehmen und der aktuell erreichte Umsetzungsgrad ermitteln lassen. 

Vor dem im Fachbericht dieser Ausgabe beschriebenen Hintergrund hat das IPL eine Vorgehensweise entwickelt, wie sich der anzustrebende Umfang von Industrie 4.0 in einem konkreten Unternehmen und der aktuell erreichte Umsetzungsgrad ermitteln lassen. Stellt man die erreichte Ist- der anzustrebenden Sollposition gegenüber, so lassen sich unternehmensspezifisch die erforderlichen Maßnahmen ableiten. Das Management schafft damit die wichtige Klarheit, welche Schritte erforderlich sind für die strategische Ausrichtung ihres Unternehmens in Zeiten von Industrie 4.0.

 

In nur sechs Schritten zur Klarheit

Die IPL-Methode basiert auf sechs Schritten. Diese lauten:

  1. Ermittlung des strategisch benötigten Digitalisierungsgrads (gemäß Fachbericht)
  2. Ermittlung der strategisch benötigten Variabilität (gemäß Fachbericht)
  3. Ableitung der Sollposition im strategischen Managementportfolio
  4. Festlegung der relevanten und zugleich unternehmensspezifischen Kriterien
  5. Bewertung der Istposition und damit des Grades der Zielerreichung
  6. Maßnahmen zur Erreichung der Sollposition werden abgeleitet

 

Die Schritte 1 und 2 hinterfragen die strategische Ausrichtung des Unternehmens und deren Übereinstimmung mit den Zielen von Industrie 4.0. Hierbei sind u.a. das Produkt, die Technologie, das Geschäftsmodell, das Marktumfeld und die Unternehmensgröße relevant. Je größer die Übereinstimmung der Unternehmensziele mit den Zielen einer Digitalisierung und der Steigerung der kundenrelevanten Variabilität ausfällt, desto höher sind die Anforderungen an das Unternehmen, die technischen und organisatorischen Inhalte von Industrie 4.0 umzusetzen.

Die Unternehmenszielsetzung wird als Spiegel auf die Anforderungen der Märkte betrachtet. Sie wird von Unternehmen meist nur dann geändert, wenn ein wirtschaftlicher Druck vorhanden ist. Nachstehendes Bild verdeutlicht den Zusammenhang.

 

Abbildung 1: Die Unternehmenszielsetzung ist maßgeblich für die Entscheidung, in welchem Umfang -zusätzlich zu den Anforderungen von Lean Production – weitere Anforderungskriterien aus ‚Industrie 4.0‘ zu erfüllen sind.
Abbildung 1: Die Unternehmenszielsetzung ist maßgeblich für die Entscheidung, in welchem Umfang -zusätzlich zu den Anforderungen von Lean Production – weitere Anforderungskriterien aus ‚Industrie 4.0‘ zu erfüllen sind.

 

Industrie 4.0 nur dann, wenn sich Vorteile ergeben

Aus den Anforderungen des Umfelds bzw. der strategischen Zielsetzung des Unternehmens leitet sich die Sollposition im strategischen Managementportfolio ab und damit der Umfang und die Art der erfolgsrelevanten Einflusskriterien (=Schritt 3).

Zu erkennen in Bild 2 sind die beiden Achsen des Portfolios. Erst wenn ein Unternehmen in seiner Ausrichtung die Vorteile einer Digitalisierung und der Prozessvariabilität voll ausschöpfen kann, ist die sofortige und volle Umsetzung aller Industrie 4.0-kennzeichnenden Maßnahmen wirtschaftlich und somit empfehlenswert. Da sowohl die Unternehmensausrichtung als auch das Marktumfeld keine Konstanten sind, ist die Positionierung in dem strategischen Managementportfolio in regelmäßigen Abständen zu überprüfen. Es resultiert eine dynamische Betrachtung, die eine kontinuierliche Steigerung der Anforderungen mit hoher Wahrscheinlichkeit erwarten lässt. Die Geschwindigkeit der Entwicklung ist abhängig von zahlreichen Faktoren aus Technik, Wirtschaft und sozialem Umfeld.

 

Abbildung 2: Die Positionierung im strategischen Managementportfolio spiegelt wider, in welchem Umfang Industrie 4.0 für den aktuellen Unternehmenserfolg relevant ist. Je geringer die Distanz zum Best-in-Class-Unternehmen ausfällt, desto größer die Relevanz.
Abbildung 2: Die Positionierung im strategischen Managementportfolio spiegelt wider, in welchem Umfang Industrie 4.0 für den aktuellen Unternehmenserfolg relevant ist. Je geringer die Distanz zum Best-in-Class-Unternehmen ausfällt, desto größer die Relevanz.

 

 

Unternehmensspezifisch die relevanten Erfolgskriterien erfüllen

Mit der Lage der Sollposition können nunmehr unternehmensspezifisch die relevanten Erfolgskriterien eingegrenzt werden. Die Erfolgskriterien dienen zur Bestimmung der aktuell erreichten Istposition eines Unternehmens und später zur Ableitung der erforderlichen Maßnahmen. Das bestehende IPL-Tool hat den Erfolgskriterien Koordinaten in dem Portfolio zugewiesen. Sie werden im Schritt 4 aktiviert und im Schritt 5 zur Abfrage gebracht.

Je schlechter ein Unternehmen derzeit die Erfolgskriterien erfüllt, desto größer ist der Handlungsbedarf. Hierbei wird nach speziellen Kategorien unterschieden. Damit lassen sich konkrete Maßnahmen und Personen zuordnen (Schritt 6), welche im Anschluss die Realisierung der Maßnahmen zu verantworten haben. Deren Ziel ist es also nicht, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Zielposition zu verändern, sondern die Erfolgskriterien bestmöglich zu erfüllen, die für die ausgewiesene Zielposition relevant sind.

Unternehmen verbessern damit ihre Fähigkeit zur Digitalisierung und Prozessvariabilität.

 

Abbildung 3: Abgeleitet aus der Sollposition im strategischen Managementportfolio ergeben sich die jeweils relevanten Erfolgskriterien. Geclustert nach Kategorien und Verantwortlichen leitet sich der Umfang der erforderlichen Maßnahmen ab.
Abbildung 3: Abgeleitet aus der Sollposition im strategischen Managementportfolio ergeben sich die jeweils relevanten Erfolgskriterien. Geclustert nach Kategorien und Verantwortlichen leitet sich der Umfang der erforderlichen Maßnahmen ab.

 

Das bestehende IPL-Tool liefert damit einen wertvollen Beitrag, die unternehmensspezifische Vision und Ausrichtung eines Unternehmens zu definieren. Das Vorgehen wird strukturiert sowie erforderliche Maßnahmen und Verantwortliche definiert.

Durch Wiederholung der Vorgehensweise in regelmäßigen Abständen entwickelt sich die Unternehmensvision dynamisch und hält Schritt mit der voranschreitenden Entwicklung des Unternehmensumfelds.