IPL-Magazin 31 | April 2015 | Autor: Carsten Hirschberg

Kennzahlen. Kennzahlen. Kennzahlen…überall und jederzeit im Unternehmen verfügbar und auswertbar. So zumindest der Wunsch vieler Führungskräfte.

Carsten HirschbergAm liebsten würden viele das Unternehmen reduzieren auf eine Handvoll oder sogar besser nur eine einzige Kennzahl. Aber wie Führungskräfte gelernt und hoffentlich später auch erfahren haben, ist das nur schwerlich möglich. Ein Sprichwort lautet: eine Schwalbe macht noch keinen Sommer…doch gilt das auch für Kennzahlen im Einkauf? Und wenn dieses zutrifft, wieviele und vor allem, welche Kennzahlen brauche ich tatsächlich. Die Rolle des Einkaufs, in vielen Unternehmen das unbekannte Kind, verändert sich zusehends, da Unternehmen vermehrt erkennen, dass der Einkauf einen großen Einfluss auf das Unternehmensergebnis hat. Getreu der Erkenntnis, dass man nicht vom dem Geld, dass man verdient, reich wird, sondern nur von dem Geld, was man nicht ausgibt, suchen die Unternehmen nach passenden Kennzahlen, den Einkauf in seiner strategischen Steuerung zielorientiert zu unterstützen. Abhängig sind die zu verwendenden Kennzahlen u. a. von Unternehmensbranche und –größe, ob Industrie- oder Handelsunternehmen, ob der Einkauf nur strategisch und/oder operativ tätig und ob der Einkauf zentral oder dezentral organisiert ist. Der vorliegende Beitrag erhebt nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, sondern möchte lediglich ein paar Denkanstöße geben. Für weitere Details zum Thema Kennzahlen ist der jährliche Report „TOP Kennzahlen im Einkauf“ des Bundesverbandes für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME e.V.) zu empfehlen, der durch diese Top-Kennzahlen Standards zur Messung der Leistungsfähigkeit und Qualität des Einkaufs erfasst und zur Verfügung stellt.

Schaut man sich die klassischen Hebel des Einkaufs an, finden sich auf Anhieb drei Ansatzpunkte zur Generierung von Kennzahlen. Der einfachste und am schnellsten einzusetzende Hebel ist die Volumenbündelung. Zum einen ergibt sich daraus die Maverick-Buying-Quote, also der Anteil jenes Volumens, das nicht über den Einkauf beschafft wurde.

Im Rahmen der Volumenbündelung wird jede Abteilung des Unternehmens aufgefordert, seine Bedarfe zu melden. Parallel dazu müssen vorhandene Prozess- und Transparenzprobleme offengelegt und zum Beispiel durch die Steigerung der Akzeptanz über die Aufgaben des Einkaufs wenn möglich beseitigt werden.

Die dadurch zumeist entstehenden Kostenvorteile durch Bündelungseffekte und daraus resultierenden besseren Verhandlungen kann häufig anschließend in der Top-Kennzahl Materialkostenveränderung abgelesen werden. Doch zwischenzeitlich auftretende Materialpreisveränderungen durch Währungsschwankungen oder Spekulationen können die Transparenz hier zunichtemachen. Die bereits genannte Maverick-Buying-Quote, auch bekannt als Cash-Out-Quote, sollte auch stets im Auge behalten werden, denn Maverick Buying gilt als eine der größten Gefahren für einen strategisch arbeitenden Einkauf, der nach festgelegten Kriterien seine Lieferanten auswählt und bewertet. Es gilt also, die Verursacher als auch die Gründe von Maverick Buying herauszufinden und konsequent zu beseitigen, so dass zukünftig keine Aufträge an Dritte herausgegeben werden, ohne den Einkauf einzubeziehen.

Der zweite klassische Hebel zur Senkung der Materialkosten ist die Ermittlung des besten Preises, der natürlich auch vom Volumen des Einkaufs abhängig ist. Aber hier bietet sich die Möglichkeit eine andere Kennzahl zu finden, die ebenfalls sinnvoll zur strategischen und operativen Steuerung des Einkaufs: die Rahmenvertragsquote und sowie die Rahmenvertragsnutzung. Viele Unternehmen erfassen bereits über die Rahmenvertrags- oder Kontraktquote, wieviele Einkaufskontrakte es im Unternehmen bereits gibt. Aber nicht immer wird auch tatsächlich geprüft, ob und wie diese Kontrakte genutzt werden. Die Kontraktnutzungsquote zeigt genau dieses auf, also in welchem Umfang die Kontrakte zum Einkaufen genutzt werden und welche Preise erzielt wurden. Gerade aufgrund von Maverick Buying wird häufig mit einer Vielzahl von teuren Einzelbestellungen gearbeitet und damit nicht der beste Preis erzielt, obwohl bereits Kontrakte mit passenden Lieferanten vorliegen. Eine Automatisierung der operativen Bestellschritte kann dadurch gefördert werden, wodurch das Unternehmen zusätzlich Kosten einspart. Strukturiert nach Waren- und/oder Einkaufsgruppen schlummern hier womöglich beträchtliche Einsparpotentiale.

Der BME e. V. stellt für das Jahr 2014 fest: „Leicht rückläufig ist auch die Abrufquote aus Rahmenverträgen und Katalogen. Mit 44 Prozent liegt sie aktuell jedoch im Bereich des Fünf-Jahre-Durchschnitts. Das bedeutet, dass fast jede zweite Bestellung automatisiert ausgelöst wird. Nach wie vor überrascht hier jedoch die Schwankungsbreite: Während bei rund zehn Prozent aller Teilnehmer die Intensität der Nutzung von Rahmenverträgen und Katalogen in einem einstellen Bereich liegt, rufen die „Spitzenreiter“ bis zu 80 Prozent ihres Beschaffungsvolumens über automatisierte Verfahren ab. Dabei scheint dieser Wert jedem vierten Unternehmen nicht wichtig zu sein, da er erst gar nicht gemessen wird.“

Der dritte klassische Hebel des Einkaufs, die Restrukturierung der Beziehungen zu den Lieferanten, bietet ebenfalls die Möglichkeit, verschiedene Kennzahlen zu generieren. Interessant ist hier insbesondere die Kennzahl der Anzahl der Zulieferer sortiert nach A-, B- und C-Teilen. Das Unternehmen Ford hatte im Jahr 2009 angekündigt, die Anzahl seiner Lieferanten drastisch von über 2000 binnen 18 Monaten auf 850 zu reduzieren. Basis hierfür sollte die Umstellung der Fahrzeugkonstruktion auf einheitliche Systemkomponenten sein, die in möglichst vielen Fahrzeugvarianten aufgrund einer einheitlichen Plattformstrategie zum Einsatz kommen.

Die Einkaufsentscheidungen hierfür werden gemeinsam mit der Produktentwicklung getroffen, basierend auf Kriterien wie Innovationsfähigkeit, Wettbewerbsfähigkeit und globalem Footprint, genannt Matched-Pair-Konzept: Der Einkauf trifft nicht isolierte Entscheidungen, sondern immer gemeinsam mit der Produktentwicklung. Das Ziel sollte dann „best in quality“ sein, erzielbar durch die Erfüllung verschiedener Kriterien seitens der Lieferanten.

Daran anschließend wendet Ford das Prinzip des Follow Source an:
Lieferanten, die für eine Modellgruppe ausgewählt wurden, sind automatisch auch die Lieferanten, die die anderen Varianten bedienen, was wiederum bis zu zehn oder mehr Modelle umfassen kann. Die genannten 850 Lieferanten sind nicht alle, wie Ford sie nennt, ABF-Lieferanten (Aligned Business Framework), aber Ziel ist es, mehr als 65 % des Einkaufsvolumens bei diesen ABF-Lieferanten zu konzentrieren. Dieses geschieht durch langfristige Rahmenverträge, die in der Regel die entsprechende Modellaufzeit abdecken. Interessant auch hier wieder beim BME e. V. nachzulesen: „Das Einkaufsvolumen, welches über langfristige Verträge abgewickelt wird, ist im vergangenen Jahr (leider) leicht zurückgegangen und liegt bei ca. 47 Prozent. Viele Einkaufsabteilungen scheinen auf der Suche nach neuen Lieferanten zu sein, was zur Revision bestehender Verträge führt. Im Großen und Ganzen ist diese Kennzahl sehr stabil und pendelt seit sieben Jahren um die 50-Prozent-Marke. Viele Unternehmen treten auf der Stelle, was die Umsetzung der Einkaufsstrategie betrifft!“.

Als Fazit kann feststellen, dass tatsächliche eine Schwalbe keinen Sommer macht, also eine Kennzahl oder nur eine Handvoll Kennzahlen die Situation in Unternehmen ausführlich genug beschreibt.

Tatsächlich sind viele Kennzahlen notwendig, deren Sinnhaftigkeit in der Anwendung für ein Unternehmen im Einzelfall zu prüfen ist. Wichtig ist ebenso, die Wechselwirkung von Kennzahlen zu kennen und zu beachten. Als „klassisches“ Beispiel sei hier auf die beiden Kennzahlen Rendite und Liquidität verwiesen.

Man kann das Thema Kennzahlen mit einem Puzzle aus 1000 oder mehr Teilen vergleichen. Aus einer einzelnen oder einer Handvoll Kennzahlen den Zustand der Unternehmung ableiten zu wollen, gleicht dem Versuch, aus einem einzelnen Puzzleteil das Gesamtbild des Puzzles erkennen zu wollen, was schlichtweg unmöglich ist.


Was den Einkauf insgesamt betrifft, attestiert der BME e. V.: „Die Ergebnisse der aktuellen Erhebung belegen, dass die meisten Beschaffungsabteilungen ihre Bestellprozesse und Kosten im Griff haben. Der Einkauf hat gelernt, gut und günstig Bestellungen abzuwickeln. Was jedoch die Struktur und die Umsetzung der Einkaufsstrategie betrifft, sind die Potenziale noch lange nicht erschöpft. Dennoch vernachlässigten viele Unternehmen bei der aktuell guten Konjunkturlage, die Weichen für schlechtere Zeiten zu stellen.“ Und genau für diese Entscheidungen sind gute, sinnvolle und verlässliche Kennzahlen Pflicht!

Hinweis:
Die verwendeten Zitate unter: http://www.bme.de/TOP-Kennzahlen-im-Einkauf-2013.top-kennzahlen-im-einkauf.0.html
Die genannte BME-Umfrage „TOP-Kennzahlen im Einkauf“ kann gegen eine Schutzgebühr von 1.280,00 € für BME-Mitglieder bzw. für 1.680,00 € für Nichtmitglieder zzgl. MwSt. beim BME e. V. bezogen werden. Der Aufpreis für die englische Version beträgt 450,00 € bzw. 550,00 € zzgl. MwSt.

Weitere Informationen:
Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) e. V.
Volkmar Klein, Bereichsleiter Benchmark-Services
Bolongarostrasse 82
65929 Frankfurt/Main
Tel. 069/3 08 38-0
Fax 069/3 08 38-199
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