IPL-Magazin 29 | Oktober 2014 | Autor: Philipp Sanne, candidus GmbH

Die Bereiche sales und operations gelten als zwei Kernfunktionen im Unternehmen, die mit ihren Entscheidungen signifikanten Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben können.

Philipp Sanne, candidus GmbHWährend der Vertrieb typischerweise einen Fokus auf das Absatzvolumen mit hoher Gewinnspanne legt, konzentriert sich operations in der Regel auf Produktionskosten, Materialeinsatz und Produktionsoutput. Folglich werden beide Bereiche an unterschiedlichen Leistungen gemessen und tendieren dazu, sich eher auf ihre eigene Performance zu konzentrieren, als auf die Profitabilität des gesamten Unternehmens.

Im Zuge dessen wurde in den 1980er Jahren von Oliver Wight der sales & operations planning-Prozess (S&OP) als ein strategischen Kernprozess entwickelt und definiert, welcher zum Ziel hat, die operativen Planungsbereiche in Einklang zu bringen.

Das S&OP ist demnach ein taktischer Planungsprozess, in dem unter Beteiligung von Vertrieb, Produktion, Logistik, Einkauf, Materialwirtschaft und Controlling ein Abgleich in Form eines strukturierten, monatlich festgesetzten Managementmeetings stattfindet, um, vereinfacht gesagt, basierend auf Bedarfsprognosen zu einem abgestimmten Produktions- und Lieferplan zu gelangen.

Aus heutiger Sicht ist das sales & operations planning in Unternehmen unabdingbar:
Globale, komplexe Lieferketten erhöhen die Abhängigkeit und beschränken die Kalkulierbarkeit. Kürzere Produktlebenszyklen in Verbindung mit einer zunehmenden Produktvielfalt erschweren die Planungseffizienz und erhöhen das Risiko im Absatzmarkt.
Diese und weitere Gründe führen zu einer enormen Planungsungenauigkeit und folglich zu der Notwendigkeit auf Volatilität in Bedarfs-, Produktions- und Lieferplänen bedarfsgerecht zu reagieren.

Die Erfahrung verschiedener S&OP Projekte in einer Vielzahl an Branchen hat über die Jahre hinweg einen best-practice-Ansatz im sales & operations planning geformt, welcher sich bereits mehrfach bewährt hat.

Dieser beinhaltet die vorhergehende Planung und Erstellung des Prozesses, die mindestens genauso erfolgsrelevant ist wie die Durchführung des S&OP an sich:

Grundlagen im Top-Management schaffen
Da der S&OP Prozess ein klassischer "Top-down" Prozess ist, ist es wichtig, das Top-Management im Unternehmen über den Ablauf und die Ziele der Implementierung eines S&OP Prozesses zu unterrichten. Sobald ein eindeutiges Verständnis über Zielsetzung, Ablauf und Nutzen erreicht ist, gilt es mittels Interviews und Workshops den Ist-Zustand aktueller Planungsprozesse zu analysieren, um diese am Ende des Projektes mit den künftigen S&OP Prozess zu vergleichen. Anschließend wird ein Ansprechpartner im Management-Team ernannt, welcher das Projekt von der Unternehmensseite aus betreut und steuert. Im Idealfall handelt es sich dabei aufgrund der Relevanz finanzieller Aspekte um den CFO.

S&OP Teilnehmer bestimmen
Abgesehen von den Verantwortlichen aus Marketing, Sales, Operations, etc. ist es notwendig einen Spezialisten für interne Datenerhebung zu ernennen, welcher im Wesentlichen für die Bereitstellung der Bedarfs-, Bestands- und Lieferkennzahlen verantwortlich ist. Die Auswertung und Analyse liegt in der Regel bei dem Beratungsteam, kann jedoch auch unternehmensintern erfolgen.

Ablauf, Zeitplan und Terminierung festlegen

Um Planungssicherheit zu gewährleisten, ist es notwendig die Zeitschiene so weit wie möglich in die Zukunft zu planen. Monatliche, oder sogar zweiwöchige Regelmeetings, über die nächsten 12-18 Monate sind erforderlich, um einen Projekterfolg nachhaltig zu gewährleisten. Die Festlegung von Meilensteinen und Aufgaben je Meeting und Teilnehmer sollten ebenfalls berücksichtigt werden.

Produktgruppen, Planungshorizont, Verfügbarkeiten von Ressourcen prüfen
Der S&OP Prozess orientiert sich am Gesamtvolumen einer oder mehrerer Produktgruppen. Diese sind entsprechend zu definieren und zu clustern. Da der Planungshorizont mindestens 12 Monate in die Zukunft reichen sollte, ist dementsprechend die Verfügbarkeit notwendiger, idealerweise auch gemeinsam nutzender, Ressourcen innerhalb einer Produktgruppe zu prüfen. Dem analytischen Abgleich der langfristigen Ressourcen- und Kapazitätsbedarfe mit den geplanten Absatzzahlen folgt eine aufeinander abgestimmte Angebots- und Bedarfsplanung je definierter Produktgruppe. Das Ergebnis ist ein realistisch zu erreichender und übergreifender Produktionsplan, welcher lediglich einen Überblick über die definierte Zeitperiode liefern soll. Detaillierte Produktionspläne sind Ergebnisse der Regelmeetings.

Benötigte Tools und Software festlegen

Der Einsatz von Tools und Software hängt von den bereits bestehenden Planungsprozessen im Unternehmen ab. Als Faustregel gilt, keinen overload an technologischer Unterstützung zu generieren, sondern sich auf das Wesentliche zu beschränken. Der S&OP Prozess ist in der Regel mit den gängigen Office-Programmen ebenso zu meistern, wie mit einer komplexeren S&OP Lösung.

Es hängt jedoch stark von der Anwendung und ihren Anforderungen ab. Einzig und allein klassische ERP Systeme ohne die nötige Anwendung eignen sich nicht als S&OP Lösung, da es sich hierbei um transaktionsbasierte Systeme handelt, die keine verdichteten oder auf Produktgruppen basierten Daten speichert.

Die Praxis beschränkt sich dabei in der Regel, je nach Anforderung im Unternehmen, auf zwei Ansätze: zum einen die Tabellenkalkulation und graphische Methoden, welche aufgrund ihrer Einfachheit weitverbreitet sind und vereinfacht gesagt, die prognostizierte Nachfrage in einen Vergleich zu bestehenden Kapazitäten setzt. Erschwert, jedoch nicht unmöglich, wird jedoch die Betrachtung und Miteinbeziehung von prozessübergreifend anfallenden Kosten. Zum anderen werden mathematische Verfahren wie lineare Programmierungsmodelle oder andere stochastische Verfahrensweisen, insb. in der Erforschung des S&OP, öfter eingesetzt.

Diese finden ihre Anwendung bei komplexen Supply Chains, sowie bei einem S&OP Prozess mit einer Vielzahl an Parametern und Auflagen, werden jedoch, u.a. aufgrund ihrer Komplexität und demzufolge Mangels an Flexibilität in der einfachen Umsetzung, als weniger praktikabel und alltagstauglich angesehen.

Letztendlich ist zu beachten, dass das eingesetzte Tool und die Software in der Lage ist die notwendigen Unternehmensdaten zu erfassen, die Möglichkeit besitzt die Daten zu validieren, die notwendige Flexibilität bietet, den Bedürfnissen aller Beteiligten gerecht zu werden, sowie die Integration in die Unternehmensprozesse auf jeder Ebenen gewährleistet.

Eine S&OP Leistungsbewertung entwickeln und implementieren
Mittels einer S&OP Scorecard wird die qualitative und quantitative messbare Performance innerhalb der wesentlichen Bereiche mittels Key Performance Indicators erfasst und analysiert.

Die Scorecard dient darüber hinaus zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten im S&OP Prozess.

Ursachenforschung im SOLL-/IST-Prozess, sowie Raum für konkrete Handlungsempfehlungen sind darin ebenso zu berücksichtigen wie auch Verantwortlichkeiten. Des Weiteren sollten relevante Kennzahlen wie z.B. Lagerumschlag, Kundenserviceniveau, Gesamtgewinn, Lieferfähigkeit und -treue, Produktionsoutput zum eingesetzten Material, etc. gemessen werden. Es lassen sich jedoch nicht alle Erfolge eines S&OP Prozesses quantifizieren. Einige Erkenntnisse sind qualitativer Natur, wie z.B. ein verbesserter Informationsfluss und bessere und fundierte Entscheidungen aus strategischer Perspektive.

Eine S&OP Meeting Agenda erstellen und das erste Meeting durchführen

Abgesehen von der Festlegung einer Agenda, sowie die Durchführung des ersten Meetings, ist zu beachten, dass der S&OP Prozess ein dynamischer, sich stetig verändernder Prozess ist. Unter dieser Berücksichtigung und basierend auf vorhergegangen Planung finden nun monatliche Regelmeetings statt, um auf der einen Seite die Auftragsterminierung, Produktionspläne, Liefertreue und Lieferfähigkeit, sowie die Bestandssituation im Detail zu analysieren und mit dem Soll-Plan zu vergleichen. Auf der anderen Seite sollen auf diesen aktuellen Kennzahlen beruhend erneute Vertriebsprognosen gestellt werden und folglich der kurzfristige Kapazitäts- und Belegungsplan aktualisiert und geplant werden. Es ist für diesen Prozess notwendig, die einheitliche Leistungsbewertung konsequent zu führen, Ursachenforschung für Abweichung im Ist- und Planprozess zu betreiben, und funktionsübergreifende Maßnahmen zu definieren, um der Kundenerwartung gerecht zu werden und jegliche Ressourcen im Prozess bestmöglich zu planen.

Selbst eine optimal ausgearbeitete Planung hat jedoch ihre Ungenauigkeiten. Um auf diese Ungenauigkeiten und sonstige Eventualitäten bestmöglich vorbereitet zu sein, sollte parallel zum S&OP ein präventives Risikomanage-ment mit dem dazugehörigen Szenario-Management betrieben werden. Dies beinhaltet nicht nur die Vorbereitung, die Analyse, die Prognostik und Szenarien-Bildung, sondern ebenso die notwendige Strategieentwicklung, um rechtzeitig zu erkennen, ob man von der Zielerreichung abweicht und ggfs. mit Maßnahmen umgehend entgegensteuern kann.

Letztendlich ist das sales & operations planning als Prozess aus heutiger Unternehmenssicht nicht mehr wegzudenken, wird jedoch aus eigener Projekterfahrung oftmals nicht effektivst betrieben.

Um jedoch auf lange Sicht den Marktanforderungen gerecht zu werden und konkurrenzfähig zu bleiben bzw. sich im Markt abzuheben, wird es notwendig sein integrierte Managementsysteme und -prozesse wie das S&OP mit besonders hohem Einsatz zu betreiben.