IPL-Magazin 23 | April 2013 | Autor: Dipl.Wirtschaftsing. Markus Ehmann

Warum Bestandsreduzierung nicht immer langfristig funktioniert und was Bestände über die Fitness einer Produktion aussagen.
 

Dipl. Wirtschaftsing. Markus EhmannBestände sichern ab gegen Versorgungsrisiken, Maschinenausfälle, Lieferschwierigkeiten und allzu oft auch gegen ein liquides Unternehmen…

Gerade in Zeiten knapper Unternehmenskassen und unsicherer Absatzprognosen wird kurzfristiges Kapital durch Einkaufsstopps und damit Finanzierung aus dem Abbau des eigenen Bestands favorisiert. Das IPL setzt dafür seit Jahren das Tool der „Lagerstrukturanalyse“ erfolgreich ein, um auch langfristig höchste Lieferfähigkeit bei niedrigen Beständen zu sichern. Eine neue Adaptierung dieses Tools bietet nun auch Möglichkeiten zur Bewertung von Produktionsprozessen und deren Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen.

Abbildung 1: Verteilung der Durchlaufzeiten im IST-ZustandNeben der Versorgung der eigenen Produktion kommt den Beständen im Fertigwarenbereich vor allem die Absicherung der Lieferfähigkeit gegenüber dem Kunden zu. Je schwankender und länger daher die Zeiten des Produktionsdurchlaufs sind, umso größer muss auch der zugehörige Fertigwarenbestand sein. Dieser Effekt ist ähnlich den Auswirkungen eines Lieferanten mit schwankenden Wiederbeschaffungszeiten. Gerade aber auf der höchsten Wertschöpfungsstufe eines Produkts und damit den höchsten Kosten ist dieser Effekt besonders schmerzhaft. Hohe Bestände am Ende der Produktionskette sind damit eher ein Symptom einer unrund laufenden Produktion. Dies bedeutet auch, dass kurzfristig reduzierte Bestände im Warenausgang sich unweigerlich wieder aufbauen werden, wenn die Ursachen nicht bekämpft werden. Schließlich hilft ja auch nicht eine einmalige Aufräumaktion, um den Arbeitsplatz dauerhaft sauber zu halten, sondern nur eine entsprechende Arbeitsweise.

Die Produktionsstrukturanalyse bietet nun die Möglichkeit, den Spieß umzudrehen, die eigene Produktion als Lieferanten zu betrachten und damit den notwendigen Bestand an Fertigwaren zu berechnen. Im folgenden Beispiel sehen Sie die Schwankungen der Durchlaufzeiten aus einem realen Unternehmen, dargestellt auf Basis ihrer Streuverteilung, siehe Abbildung 1.

Der Median der Durchlaufzeiten liegt dabei bei 19 Tagen, während die Streubreite zwischen dem ersten und dritten Quartil zwischen zwölf und 28 Tagen liegt. Bei diesen Produktionszeiten und der gewünschten Lieferfähigkeit musste das Unternehmen 2‘6 Mio Stück an Fertigwaren vorhalten. Dies band sowohl massiv Kapital und setzte auch ein entsprechendes Lager mit weiteren (verzögernden) Handlings-Prozessen voraus.

Zur Frage standen damit die Auswirkungen einer Optimierung der Produktion mit ihren Ablaufprozessen und Durchlaufzeiten. Die Produktionsstrukturanalyse bot nun die Möglichkeit, diese Auswirkungen konkret zu berechnen und den Benefit der angestrebten Maßnahmen schon vor der Umsetzung zu quantifizieren. Als erster Schritt wurde eine Reduzierung der mittleren Durchlaufzeit um 20 Prozent ins Visier genommen. Allein diese Optimierung reduzierte den Zielbestand auf 1‘8 Mio Stück. Im zweiten Schritt wurde dann die Reduzierung der Durchlaufzeitschwankung der Durchlaufzeiten angestrebt, um alle Verzögerungen, die bei mehr als 56 Tagen liegen, zu eliminieren (Cut-Off). Die 56 Tage der Produktion wurden mit dem Kunden als erreichbares Ziel festgelegt.
Im Ergebnis verringerte das den erforderlichen Bestand weiter auf 0‘5 Mio Stück und damit ein Fünftel des ursprünglich notwendigen Vorrats!

Die folgende Tabelle zeigt nochmals eine Übersicht über die Maßnahmen mit den zugehörigen Zielbeständen:

Abbildung 2: Gegenüberstellung der Maßnahmen und Bestandsreduzierung

Die Wirksamkeit der Maßnahmen bei der Produktionsoptimierung konnte dadurch in eine anschauliche Relation gesetzt werden. Die Bestände werden damit gleichzeitig zum Messstab der effizienten Leistungsfähigkeit einer Produktion.

Um die beiden Maßnahmen untereinander gezielt zu vergleichen, wurden diese abschließend noch für die A-Artikel analysiert. Wie in Abbildung 3 zu sehen, unterscheidet sich die Wirksamkeit in Abhängigkeit von der angestrebten Lieferfähigkeit.

Abbildung 3: Auswirkung der beiden Maßnahmen auf den Zielbestand

Zu erkennen ist, dass die Wirksamkeit der Maßnahmen von der gewünschten Ziellieferfähigkeit abhängig ist und sich die Effektivität bei einer kritischen Lieferfähigkeit umkehrt. Im konkreten Fall war der Benefit der Reduzierung der mittleren Durchlaufzeit bis zu einer Lieferfähigkeit von 98 Prozent höher als die Reduzierung der Schwankungsbreite. Für 99 Prozent und mehr, kehrte sich dieser Effekt um. Für die generelle Betrachtung von Beständen lässt sich festhalten, dass ein direkter Zusammenhang zwischen der „Fitness“ des Produktionsprozesses und der Bestandshöhe besteht.

Diese Fitness lässt sich messen und damit auch die richtigen Maßnahmen zur nachhaltigen Optimierung finden und deren Wirkung zu bestimmen.