IPL-Magazin 20 | Juli 2012 | Autor:  Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier

Steigende Energiekosten rücken den Energieverbrauch immer stärker in den Fokus von Entscheidungen bei der Gestaltung einer Wertschöpfungskette. Bereits heute müssen, aufgrund der langen Laufzeiten von Betriebsstätten und Kooperationsverträgen, die Auswirkungen der Kostenerhöhung berücksichtigt werden. Das Lean Management liefert einen Ansatz, wie unnötige Energieverschwendung identifiziert werden kann.
 

Prof. Dr. Klaus-Jürgen MeierWie lange gibt ist denn noch einen Unterschied?

Kosten senken und trotzdem in kürzester Zeit die Waren beim Kunden abliefern. So lautet die Zielsetzung von fast allen Produktions- und Handelsunternehmen. Ein moderner Ansatz zur Realisierung des Gedankens ist das sogenannte Global Footprint Management (GFM). Darunter versteht man die Aufstellung der Wertschöpfungsstufen eines Unternehmens in einem ggf. weltweiten Produktionsnetzwerk - also die strukturierte Klärung der Fragen: wo beschaffen, wo fertigen, wo montieren, wo lagern und wie ausliefern? Das GFM hat gezeigt, dass beispielsweise eine kosten- und gleichzeitig leistungsoptimale Beschaffungsstrategie für ein Unternehmen nicht aufgebaut werden kann, wenn nicht gleichzeitig die Wechselwirkungen mit den anderen Wertschöpfungsstufen beachtet werden. Selbst der Einkauf beim (weltweit) billigsten Lieferanten kann für ein Unternehmen hohe Folgekosten auslösen. Und diese Aussage gilt sogar ohne Berücksichtigung der Produktqualität und natürlich auch im kleinen Rahmen, d.h., für Unternehmen, die nur innerhalb Deutschland aktiv sind. Da jedoch selten ein echtes Supply Chain Management in Unternehmen installiert ist, steht dennoch vieler Orts die Jagd nach dem Lieferanten mit den günstigsten Konditionen im Vordergrund. Die Wechselwirkungen sind nicht bekannt oder werden einfach nur nicht quantifiziert. Zu hoch ist zudem häufig der Anteil der Materialkosten an den Produktkosten und damit zu verlockend die Versuchung, eine Senkung der direkten Materialkosten gleichzusetzen mit einer Senkung der Gesamtkosten. Die Konsequenz dieses Handelns ist derzeit in Asien zu beobachten. Viele Unternehmen kehren China den Rücken und verlassen das Land in Richtung Vietnam, Indien oder anderer Staaten. Der Grund ist einfach: Steigende Lohnkosten lassen die chinesischen Anbieter inzwischen teurer erscheinen als die Wettbewerber in den Nachbarstaaten.

Energieverbrauch, das Bindeglied zwischen Global Footprint und Carbon Footprint
Doch parallel, und von vielen Unternehmensführungen noch gar nicht richtig wahrgenommen, wird neben den klassischen Kostenarten Material, Lohn und Kapital eine vierte Kostenart immer bedeutender: die Energiekosten. Innerhalb von 10 Jahren haben sich diese mehr als verdoppelt. Damit weist die Energie den größten Anstieg von allen Kosteneinflüssen auf und ein Ende der Entwicklung ist nicht in Sicht. Erstaunlich ist, reagieren Unternehmen sehr sensibel auf langsam steigende Lohnkosten durch Verlagerung der Wertschöpfung in andere Länder, so fehlt bislang jede Antwort auf steigende Energiekosten. Als Grund für das fehlende Bewusstsein in den Unternehmen mag gelten, dass Energiekosten nicht transparent sind und in die Kosten für Material, Lohn und auch Kapital versteckt einfließen. Alleine die Logistik weist diese im Rahmen der Transportkosten aus. Doch hier nehmen die Treibstoffkosten vordergründig nur einen geringen Anteil im Vergleich zu den restlichen Kostengrößen ein. Interessanter wird es jedoch, wenn man sich bewusst macht, dass sich durch eine Verringerung des Transportaufkommens (als Produkt aus Menge und Strecke) von ca. 30% eine Energiekostensteigerung von ca. 40% kompensieren lässt. Dies verdeutlicht den steigenden Einfluss des Kostenfaktors Energie im Global Footprint Management. Das Kosten- und Leistungsoptimum dürfte mittel- bis langfristig immer stärker mit der Wertschöpfungsstruktur zusammenfallen, die minimale Energiekosten erwarten lässt.

Mit der Frage, wie sich Energiekosten bzw. der Energieverbrauch und die daraus resultierenden Emissionen durch Unternehmen senken lassen, befasst sich das sogenannte Carbon Footprint Management (CFM). In Anlehnung an die ISO 14067 versteht man unter dem Begriff ‚Global Footprint Management' die gezielte Planung und Steuerung der Freisetzung von Treibhausgasen und der sonstigen Emissionen im Rahmen einer Wertschöpfungskette oder eines Produktlebenszykluses (s. Bild 1). Das Ziel ist die nachhaltige Vermeidung oder mindestens Reduktion der Emissionen. Die Emissionen werden entsprechend ihrer Auswirkung auf den Treibhauseffekt umgerechnet in sogenannte CO2-Äquivalente. Da sich die Reduktion der CO2-Emissionen durch den Einsatz umweltfreundlicher Technologien und insbesondere durch eine Senkung des Energieverbrauchs erreichen lassen, fallen bei weiterhin steigenden Energiepreisen die ökonomischen (also des GFM) und die ökologischen (also des CFM) Zielsetzungen zusammen. Der Effekt wird verstärkt und beschleunigt durch Auflagen der Gesetzgebung.

Abb. 1: Das bekannte Bild aus dem GHG-Protokoll zeigt den Zusammenhang zwischen den einzelnen Stufen einer Wertschöpfungskette und den resultierenden Emissionen. Um eine vergleichbare Messzahl zu erhalten, werden die unterschiedlichen Emissionen entsprechend Ihrem Beitrag zum Treibhauseffekt umgerechnet in CO2-Äquivalente.

Untersuchung der Wertschöpfungskette nach Ansätzen zur Energieeinsparung
Die Weichen zum Energieverbrauch in den Folgejahren werden bereits heute gestellt. Die Kosten fallen dann verteilt über die gesamte Betriebsdauer einer Wertschöpfungskette an. Aus diesem Grunde muss es heute bereits im Interesse jeder Unternehmensleitung sein, sich der Konsequenzen der heutigen Entscheidungen bewusst zu werden. Der Aufbau von Betriebsstätten oder die Kooperationen mit Partnerunternehmen amortisiert sich häufig nur über einen Zeitraum von zehn Jahren oder länger. Die Entscheidung zur Gestaltung des Global Footprint muss also schon jetzt unter Berücksichtigung der zukünftigen Energiepreisentwicklung getroffen werden. Einen methodischen Ansatz zur Identifikation von unnötigem Energieverbrauch in der Wertschöpfungskette liefert das Lean Management. Der Ansatz unterscheidet sieben Arten der Verschwendung (Muda). Diese lassen sich leicht auf den vorliegenden Anwendungsfall übertragen:

7 Arten der Verschwendung      
Bedeutung im Carbon Footprint Management und Global Footprint Management

Überproduktion       
Energie wird verschwendet, wenn die erbrachte Leistung über dem geforderten Niveau liegt. Leistung ergibt sich aus den beiden Kenngrößen ‚Menge' und ‚Zeit'. Ein wesentlicher Ansatz kann also beispielsweise die Entschleunigung von Logistikprozessen sein, also die Vereinbarung längerer Lieferzeiten bei verbesserter Termintreue.

Ungeeignete Arbeitsprozesse
Schlechte Transparenz und eine geringe Prognosesicherheit bzgl. Termine, Qualität und Menge sind Symptome ungeeigneter Arbeitsprozesse. Sie lösen zumeist hektische und eigentlich unnötige Ersatzprozesse (z.B. Eilaufträge und Überproduktion) aus, um die Auswirkungen zu kompensieren.
Der Begriff der ‚Arbeitsprozesse' bezieht sich neben den Geschäftsprozessen auch auf die technologischen Prozesse. Durch den Austausch von Fertigungsverfahren ergeben sich große Potenziale in Bezug auf Bearbeitungszeiten und Energieeinsatz.

Unnötige Bewegungen 
Der Einsatz von Mitarbeitern und Betriebsmitteln (z.B. Maschinen, LKWs, Ladungsträger) an unterschiedlicher Stelle auf dem Globus führt zu Energieverbrauch. Neben dem Energieverbrauch ist jedoch auch der durch den Ortswechsel bedingte Ausfall an Einsatzzeit nachteilig.

Lagerhaltung
Lagerhaltung setzt Bestände sowie Lagereinrichtungen (Hallen, Regale, Ladungsträger, Miete, Heizung, Strom, …) voraus. Es bedingt sich ein Energieverbrauch zur Bereitstellung dieser Einsatzfaktoren.

Transporte       
Die Überbrückung der Entfernung zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen sowie die Auslieferung des Produktes an den Kunden verursachen einen hohen Beitrag zum Energieverbrauch und wirken sich nachteilig auf die Prozesszeiten aus. Transporte lassen sich also vermeiden bzw. reduzieren durch Beeinflussung des Transportvolumens und der Distanzen.

Fehlerhafte Teile       
Jede Art von Fehlerbeseitigung führt zu vielfältigem Aufwand in einer Organisation. Dabei handelt es sich nicht nur administrativen Aufwand, sondern auch um Handhabung, Produktionsschritte und Transporte.

Warte- und Stillstandzeiten 
      
Nicht ausgelastete Ressourcen zeugen von Überkapazitäten. Die Bereitstellung der nicht genutzten Ressourcen verursacht ein großes Maß an Energieverschwendung. Ziel muss es also sein, durch Nutzung von Synergieeffekten die Kapazitätsnutzung zu erhöhen. Fehlende Kapazitäten führen jedoch andererseits zu Wartezeiten der Aufträge und verursachen in der Folge Intransparenz und Störungen der normalen Arbeitsprozesse. Damit resultiert die Forderung, Angebot und Nachfrage gut aufeinander abzustimmen - auch standortübergreifend.

GFM und CFM stehen kurz vor der Verschmelzung

Die Suche nach Ansätzen von Energieverschwendung eröffnet eine neue Sichtweise auf eine Wertschöpfungskette. Sie bringt vollkommen neue Optimierungskriterien ans Licht. Gleichzeitig kann erwartet werden, dass sich mittelfristig, die energetische und die wirtschaftliche Optimierung aufgrund der steigenden Energiekosten immer stärker decken. Die Zielsetzungen des Global Footprint Management und des Carbon Footprint Management verschmelzen. Was die grüne Ideologie in Jahrzehnten nicht geschafft hat, wird der Kostendruck voraussichtlich innerhalb kürzester Zeit erreichen: Nachhaltiges Wirtschaften. Die Preissteigerung erst dann zu berücksichtigen, wenn die Energiekosten absolut dominieren, ist allerdings zu spät. Entscheidungen von heute prägen auch noch in vielen Jahren die Kostenstruktur eines Unternehmens. Wohl also den Unternehmen, welche sich schon proaktiv auf diese Entwicklung eingestellt haben. Es ist nicht die Frage, ob die Situation eintreffen wird, sondern nur, zu welchem Zeitpunkt.

Heute beginnt die Zukunft!