IPL-Magazin 19 | April 2012 | Autor:  Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier und Moritz Brandstetter (IPL) 

Zunehmend vernetzte Märkte verstärken den Wettbewerb zwischen den Unternehmen. Die Globalsierung zwingt die Unternehmen, sich dem Wettbewerb mit potentiellen Konkurrenten aus der ganzen Welt zu stellen. Internet und Web 2.0 stellen Unternehmen vor völlig neue und unbekannte Herausforderungen. Kunden bewerten, kritisieren und bejubeln Produkte und Dienstleistungen in Blogs, auf Facebook und tausenden anderen Seiten im Internet und können damit über den Erfolg und Misserfolg eines Produktes oder sogar eines ganzen Unternehmens entscheiden. 
 

Moritz Brandstetter (IPL)Wie müssen Unternehmen sich verhalten, um in diesem Umfeld erfolgreich zu bestehen? Fokussierung auf die Kernkompetenzen kann erfolgsentscheidend sein!

Um die Kernkompetenzen zu erkennen und zu definieren, sollte das Unternehmen seine Produkte in einem ersten Schritt in die von Michael E. Porter entwickelte Wettbewerbsmatrix einordnen. In Abbildung 1 sind die drei von Porter entwickelten Wettbewerbsstrategien dargestellt.

Ein Unternehmen, das sich in der Wettbewerbsmatrix nicht klar positionieren kann, ist nach Porter zwischen den Stühlen gefangen. Ein solches Unternehmen wird langfristig nicht erfolgreich sein können. Denn Unternehmen mit einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil werden fokussierte, differenzierte oder kostenführende Unternehmen sein und so die Chance haben, langfristig am Markt zu bestehen. 




Um den Wettbewerbsvorteil zu erkennen, kann jedoch nicht das Unternehmen als ganzes betrachtet werden. Ein Unternehmen ist ein Sammelsurium von Aktivitäten (Entwicklung, Vertrieb, Einkauf, Produktion, Service, Nachmarkt usw.), die dazu dienen, ein Produkt zu entwickeln, zu produzieren, zu vertreiben, auszuliefern und zu warten. Jede  Aktivität verursacht Kosten und bietet eine Basis zur Differenzierung. Um eine systematische Analyse aller Aktivitäten eines Unternehmens zu ermöglichen und die Interaktionen unter den einzelnen Aktivitäten darzustellen hat Michael E. Porter das Value Chain Modell entwickelt (Abbildung 2). 

Wie in Abbildung 2 dargestellt, besteht die Wertekette aus Primäraktivitäten, die direkt wertschöpfend sind und einen Beitrag zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung leisten und Unterstützungsaktivitäten, die notwendig sind, um die Primäraktivitäten auszuführen. Mit Hilfe dieses Modells kann das Unternehmen seine Aufbauorganisation gestalten und die Kernkompetenzen für die einzelnen Bereiche definieren. 

 

Abb. 2: Grundmodell der  Wertekette nach  Michael E. Porter

Der Wert eines Unternehmens: Kernkompetenzen

 

Ist die strategische Ausrichtung des Unternehmens formuliert, lassen sich auch die benötigten Kernkompetenzen ableiten. Kernkompetenzen sind als Fähigkeit, Fertigkeit oder Technologie eines Unternehmens zu verstehen, welche als integrierte Gesamtheit alle Prozesse der Wertschöpfung durchziehen und zugleich einen hohen Kundenwert aufweisen. 

Nur weil ein Unternehmen beispielsweise eine Fertigungstechnologie gut beherrscht, stellt diese Kompetenz also noch lange keine Kernkompetenz dar. Erst wenn die Kompetenz in den Augen des Kunden einen klaren Mehrwert darstellt, wird aus einer Kompetenz eine Kernkompetenz. So werden u.a. Liefertreue oder auch Qualität von vielen Kunden heute als Grundvoraussetzung angesehen. Sie eignen sich nur noch bedingt zur Differenzierung. Das Unternehmen muss mehr bieten um seine Kunden zu begeistern und damit zu binden. 

Die Bestimmung der Kernkompetenzen muss deswegen immer aus Kundensicht erfolgen. Ein Beispiel für die gelungene Konzentration von Kernkompetenzen liefern bereits im Jahr 1990 Prahalad und Hamel bei ihrer Analyse des japanischen Canon-Konzerns. So erkennen sie, dass eine Kombination aus Mikroelektronik, Feinmechanik und Feinoptik sämtliche Produkte aus Eigenherstellung Canons durchziehen. Durch Weiterentwicklung und Innovation in nur drei Kernkompetenzen gelingt es dem Weltkonzern, eine große Bandbreite an Produkten zu generieren. Auf diese Weise lassen sich Investitionen und Ressourcen äußerst effektiv einsetzen. 

 

Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier

Doch wie bestimmt man die Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens?

Um diese Antwort zu klären, sind zunächst alle Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens zu erfassen. In einer Kundenbefragung wird ihnen der Kundenwert zugeordnet. Eine Analyse der Produkte und Dienstleistungen führt zudem zu der Aussage, welche Kompetenzen zu deren Herstellung erforderlich sind und in welchem Umfang. Damit kann der Kundenwert auf die Kompetenzen umgeschlüsselt werden. Vergleicht man abschließend jeweils die eigene Kompetenzstärke mit der der Wettbewerber, so erhält man die relative Kompetenzstärke. Die Erkenntnisse lassen sich in dem sogenannten Stärken-Schwächen-Diagramm zusammenstellen. Abbildung 3 zeigt ein Stärken-Schwächen-Diagramm in einem realen Anwendungsfall. 

 

 

Abb. 3: Stärken- Schwächen- Modell



Die genannten Größen wurden im Rahmen eines Workshops zusammengetragen und mit Hilfe eines IPL-Werkzeuges visualisiert. Deutlich zu erkennen sind die Kompetenzen, welche zunächst als Kernkompetenzen in Frage kommen. Es handelt sich um jene Kompetenzen, die einen hohen Kundenwert aufweisen und gleichzeitig eine hohe relative Kompetenzstärke. 

 

Und doch sind weitere Fragen zu klären:

 

- Welche Kompetenzen lassen einen steigenden Kundenwert ewarten? Treibende Kraft ist  der Wandel von Standards oder eine veränderte Erwartungshaltung der Kunden. Ziel sollte die gezielte Entwicklung von Kompetenzen sein, um damit Wettbewerber unter Zugzwang zu setzen.

- Sind Kernkompetenzen durch Wettbewerb gefährdet? Sinkt die Kompetenzstärke eines Unternehmens ab, so kann nicht mehr von einer Kernkompetenz gesprochen werden. Sie bietet keinen Ansatz mehr zur Differenzierung.

 

- Innovationen sind wichtig. Bedingt durch Innovationen können Kernkompetenzen von heute sehr schnell ihren Kundenwert verlieren und von anderen abgelöst werden. Als Beispiel sei die Ablösung der Langspielplatte (LP) durch die Compact Disc (CD) angeführt. Kernkompetenzen haben also ein Verfallsdatum! 
 

- Werden Kundenbedürfnisse (unnötig) übertroffen und damit Ressourcen verschwendet?

 

Auf Grundlage der Diskussion der vorstehenden Fragen können die Kernkompetenzen eines Unternehmens nicht nur aus heutiger Sicht, sondern mit einer Vorausschau auf die Zukunft bestimmt werden.

 

Von Kernprozessen zur Aufbauorganisation

 

Sind die Kernkompetenzen eines Unternehmens bekannt, so lassen sich die Kernprozesse ableiten. In Anlehnung an das Prozessmodell der ISO 9000 können die Kernprozesse definiert werden als die Prozesse, welche das gesamte Unternehmen vom Kunden bis zum Kunden durchziehen und für die Aufrechterhaltung der Kernkompetenzen maßgeblich sind. Nicht die Aufbauorganisation bestimmt also die optimalen Prozessabläufe, sondern die Kernkompetenzen sind es. Ziel ist, mit minimalem Ressourcenaufwand die relative Kompetenzstärke und den Kundenwert weiter auszubauen. Der Kunde zahlt nicht für eine Organisation, sondern für das Ergebnis der Kernprozesse, also für Produkte oder Dienstleistungen. Gesucht sind also Prozesse, die transparent sind und damit schnell, die stabil sind und damit reproduzierbar zum gewünschten Ergebnis führen, die geringe Ressourcen erfordern und damit nur wenige Schnittstellen aufweisen. In der Konsequenz kann dies dazu führen, dass eine Aufbauorganisation angepasst werden muss. Ist dies verbunden mit einem tiefgreifenden 

Paradigmenwechsel, so kann nur ein von der Unternehmensspitze getragenes Change Management die erfolgreiche Veränderung sicherstellen. Erfahrungen zeigen, dass zumeist mehrere kleinere Veränderungen in Folge notwendig sind. Die große und radikale Umorganisation scheitert vielfach am kollektiven Widerstand des betroffenen mittleren Managements.