IPL-Magazin 07 | April 2009  | Autor: Gianluca Crestani, Mitglied des Vorstands der Andreas Schmid Logistik AG

Durch die konsequente Konzentration auf das eigene Kerngeschäft werden Investitionen in „Nebentätigkeiten“ vermieden und fixe Kosten werden variabilisiert. Eine interessante Alternative auch für Unternehmen mit starken saisonalen Schwankungen.
 

 


Andreas-Schmid-Logistik-AGDie weltweite Wirtschaftskrise hat mittlerweile nahezu alle Branchen erfasst. In Zeiten von massiven Absatzeinbrüchen und einem enorm gestiegenen Kostendruck wird derzeit fast jedes Unternehmen gezwungen, seine Prozesse hinsichtlich Effizienz und Flexibilität zu hinterfragen. Vor allem Logistikprozesse, direkte Derivate von Einkaufs-, Produktions- und Absatzaktivitäten, stehen dabei auf dem Prüfstand.

Bei Umsatzrückgängen von bis zu 50% genügen die sonst üblichen Feinanpassungen nicht mehr. "Haare färben reicht nicht mehr aus. Es geht darum, ganze Zöpfe abzuschneiden." formuliert ein Vorstand aus der Automobilzulieferindustrie den Handlungsdruck, wenn es darum geht die Logistikstrategie seines Unternehmens nachhaltig neu auszurichten.

 

Ein nachhaltiger Strategiewechsel kann natürlich mit vielen Konzepten angegangen werden. In diesem so wichtigen Bereich der Unternehmen gehen aber grundsätzliche Überlegungen  dabei immer mit  der eigentlichen "Gretchenfrage der Logistik" einher: stellt Outsourcing die richtige Strategie für eine spürbare Optimierung der Logistik dar?

Diese auf den ersten Blick einfache Frage, kennt  leider keine Standardantwort.  Jedes Unternehmen - jede einzelne Logistikorganisation - muss individuell betrachtet werden.  Aspekte ganz unterschiedlicher Art und Komplexität müssen im Vorfeld sehr exakt sowohl strategisch, als auch mit Hilfe harter Zahlen und Fakten, beleuchtet werden. Folgendes "Prüfschema" bietet sich im Rahmen einer ersten Analyse an:

 

1. Logistik als strategische Kernkompetenz des Unternehmens

 

Die Frage der "Strategischen Kernkompetenz Logistik" sollte dabei grundsätzlich immer an erster Stelle stehen. Unternehmen, deren Geschäftsmodell sowohl qualitativ, als auch wirtschaftlich maßgeblich durch die Logistik beeinflusst wird (z.B. der Versandhandel) müssen sicherstellen, diesen Prozess im Sinne einer "World Class Kompetenz" zu beherrschen. Die Möglichkeit, permanent eingreifen und steuern zu können muss  unabdingbar sein. Eine durch die Fremdvergabe entstehende Abhängigkeit von einem Dritten (Outsourcing-Dienstleister) wäre strategisch als tickende Zeitbombe zu betrachten.
Für Unternehmen die ihre Logistik strategisch so wertvoll positionieren, kommt Outsourcing - egal wie hoch der Druck auch sein mag und unabhängig vom Dienstleistungsangebot - in keiner Phase in Frage. Sie werden quasi per System dazu gezwungen, ihre Logistik in den wesentlichen Kernbereichen selbst zu managen und durchzuführen.

 

2. Der harte Faktor - Kostenvergleich

 

Das häufigste Argument der Outsourcing-Befürworter ist der Kostenvorteil. Eine Prüfung auf  die Konsistenz dieser These scheint auf den ersten Blick trivial zu sein, stellt doch der Kostenaspekt zunächst das härteste aller Entscheidungskriterien dar. Bei der ex-Post Analyse bestehender Outsourcing-Projekte fällt aber immer wieder auf, dass sich viele Annahmen hinsichtlich der zukünftigen Kostenstruktur des Outsourcing-Projektes als Fehleinschätzung herausstellen: das Projekt ist am Ende teurer, als zuvor angenommen. Manchmal sogar teurer, als die ursprüngliche eigene Abwicklung des Auftraggebers. Woran liegt das und was muss im Rahmen einer "Make-or-Buy-Studie" im Bereich Kosten tatsächlich verglichen werden? Zum einem ist zu berücksichtigen, dass Outsourcing-Dienstleister mit ihrem Business Geld verdienen wollen/müssen. Dieser Profit führt zunächst zu einer Reduktion des bestehenden Kostenvorteils. Außerdem wird in vielen Fällen der Produktivitätsvorsprung einer bestehenden Organisation mit fach- und prozesskundigen Mitarbeitern gegenüber einer komplett neuen Abwicklung mit neuen und (zunächst) unerfahrenen Mitarbeitern unterschätzt. Wird nach der Initialisierungsphase des Outsourcing-Projektes nicht weiter in den Prozessen und bei der bestehenden Mannschaft optimiert, ist davon auszugehen, dass die Produktivität hinter der ursprünglichen Abwicklung abfallen wird. Und: viele (die Mehrzahl?) Ausschreibungen können auf Grund der Komplexität der Prozesse nur ein unzureichendes Bild der benötigten Anforderungen wiedergeben. Entsprechend unvollständig wird das Angebot sein, welches somit zu Beginn nicht alle Kosten beinhalten kann.

Echte und substantielle Kostenvergleiche lassen sich mit einem verlässlichen Aussagegrad lediglich an Basisparametern fest machen. Stundensätze für unterschiedliche Funktionen, Quadratmeterpreise für Flächen, Werte für Annuitäten pro Investitionen sowie Kostensätze für standardisierte Leistungen sind die einzigen (verlässlichen) Indikatoren für die (erste) Kosteneinschätzung einer Fremdleistung.

Nur wenn hier wesentliche Kostenvorteile zu erkennen sind (z.B. durch Vorteile des Dienstleisters im Bereich Lohn- und Gehaltstarifvertrag oder bei einem  Standortvorteil im Vergleich der Flächenkosten), macht eine Forcierung der Make-or-Buy-Analyse unter Kostenaspekten Sinn.


 

Abb. 1 : Manuelles Hochregallager

Abb1. Abb. 1 : Manuelles Hochregallager | Bildquelle: Gianluca Crestani, Andreas Schmid Logistik AG


 

3. Flexibilität - der Airbag für Unternehmen       

 

Wer nun vermutet, dass Outsourcing nur bei harten Kostenvorteilen Sinn macht, dem widersprechen erfahrene Outsourcing- Experten auf das heftigste. Aus deren Sicht ist es vor allem ein Argument das "sticht", wenn es um die Vorteile von Outsourcing geht. Wie uns die aktuelle Krise offenkundig zeigt, ist Flexibilität - sowohl operativ, als auch strategisch - der wichtigste "Airbag" für Unternehmen. Aber auch in Zeiten einer gut florierenden Wirtschaft gilt: die Produktlebenszyklen werden kürzer, verlässliche Planungen zu realisieren, gestaltet sich immer schwieriger. Insoweit leisten Outsourcing-Lösungen, deren Kapazitätsdefinition flexibel gestaltet werden und deren Verrechnungslogiken transaktionsbezogen aufgebaut sind, einen essentiellen Beitrag zum Unternehmenserfolg: Sie geben dem Auftraggeber die sprichwörtliche "Luft zum Atmen".

Luft, die das Unternehmen braucht um Auftragsschwankungen (nach oben und unten) in der Logistik wirtschaftlich und qualitativ hochwertig ohne Kollateralschaden verkraften zu können. Dass dabei Fixkosten variabilisiert werden, ist lediglich ein nützlicher Nebeneffekt.

Selbst wenn der einzelne Prozess auf den ersten Blick vom Dienstleister nicht günstiger erstellt werden kann: strategisch bietet die Möglichkeit flexibel auf Marktveränderungen reagieren zu können, einen wichtigen Wettbewerbsvorteil - in vielen Fällen den vielleicht den wichtigsten. Wie könnte nun also eine Check-Liste aussehen, die als "Vorabprüfung auf Outsourcing-Eignung" einer Logistikorganisation fungieren soll? Folgende Checkliste soll dazu als erste Orientierung dienen.

 

Checkliste
1. Die Logistik stellt für das eigene  Unternehmen keine strategische Kernkompetenz dar?
2. Lassen sich verlässliche Absatzplanungen für die nächsten 3 Jahre erstellen?
3. Unterliegt der Absatz starken saisonalen Schwankungen (größer 30% und über einen Zeitraum größer 2 Monate)?
4. Gibt es einen nennenswerten Unterschied in der Tarifstruktur des eigenen Unternehmens im Vergleich zu Unternehmen aus der Logistikbranche?
5. Stehen in der eigenen Logistik kapitalintensive Neuinvestitionen an?
Für wen kommt eine Make-or-Buy Studie in Frage?
Sie beantworten Frage 1 mit ja. Wenn Sie von den übrigen Fragen mind. 2 ebenfalls mit ja beantworten können, dann macht es Sinn, sich eingehend mit der Make-or-Buy Frage zu beschäftigen.

 
Ob ein Outsourcing-Vorhaben für das Unternehmen letztendlich erfolgreich sein wird, lässt sich selbstverständlich erst nach erfolgter Umsetzung verlässlich sagen. Eines kann aber vorab festgehalten werden: die häufigsten fehlgeschlagenen Outsourcing-Vorhaben, waren schon bei ihrer Geburt zum Scheitern verurteilt. Oder anders formuliert: eine fundierte Analyse der aufgeführten Kriterien ist der wichtige erste Schritt um sich dem Thema "Outsourcing" qualifiziert zu nähern.

 


 

Kontaktdaten zum Autor:

Andreas Schmid Logistik AG, Gersthofen
Gianluca Crestani, Vorstand


Tel. +49-821-4984-240
Fax. +49-821-4984-467

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