IPL-Magazin 03 | April 2008 | Autor: Dirk Rimkus (IPL)

   

 

Der Begriff Einkauf bezog sich im Kontext der Betriebswirtschaftslehre ursprünglich auf die operativen Tätigkeiten zur Versorgung eines Unternehmens mit Gütern und Dienstleistungen, die zur Durchführung des Produktionsprozesses benötigt und von diesem Unternehmen nicht selbst hergestellt werden. Mit zunehmender Bedeutung der Unternehmensfunktion Einkauf wurden vermehrt auch strategische Aufgaben unter diesem Begriff zusammengefasst. ( Wikipedia)
 

Diese strategischen Aufgaben beziehen sich u. a. auch auf die Marktbeobachtung von „geeigneten Lieferanten“, das Monitoring von Rohstoffpreisen auf den Weltmärkten und deren Index, das Einbinden der Lieferanten in die Supply-Chain, aber auch auf die eigene interne Struktur; also weg von einer reinen funktionalen Organisation, hin zu mehr Prozessdenken in einer Ablauforganisation. Bereits im Produktentstehungsprozess muss der strategische Einkauf eingebunden werden. Wertschöpfende Schlüssel sind u. a. die Verwendung von Normteilen, Mehrfachverwendung von Teilen – auch aus anderen Produkten -, Vermeidung der Abhängigkeiten von Lieferanten, usw.. Als wertschöpfend erweist sich aber auch, Lieferanten nicht nur als Produktlieferant sehen, sondern als Partner, als Teil der eigenen Kundenlösung.
 

Die Firma ELEKTRA Tailfingen Schaltgeräte GmbH & Co. KG hat dieses Potenzial für sich erkannt und klare Ziele zum Umbau des Einkaufes definiert.


Ausgangsbasis (alle Zahlen wurden zu einem fiktiven Einkaufsvolumen von 10 Mio € relativiert)
 

Das Einkaufvolumen, ohne Investitionen und GK-Material, von 10 Mio € wird über 600 Lieferanten bezogen. Dabei werden rund 80% des Volumens bei Lieferanten mit einem Einkaufswert kleiner 10  T€ p.a. bezogen.
 

Auf der anderen Seite, bedingt durch den langen Lebenszyklus der Produkte, haben sich über die Laufzeit historische Lieferantenstrukturen und Abhängigkeiten eingestellt. Vor diesem Dilemma war nun die Anforderung, potenzielle Lieferanten zu bündeln und möglichst die Teilevielfalt zu verringern. Aber auch bei den Lieferanten mit einem sehr geringen Einkaufsvolumen handelt es sich unter anderem um „wesentliche“ Teile, C-Teile, die für die Produktion essentiell sind. Parallel galt es die Produktionsversorgung sicherzustellen.
 

Um die Zielsetzung zu erreichen, wurden zunächst alle Lieferanten und deren Lieferteilespektrum „gescannt“ und mit den Prioritäten - Höhe des Einkaufsvolumens, Lieferantenperformance und Lieferantenbewertung, Anzahl der Bestellpositionen - berücksichtigt. Anschließend fanden mit 30 Lieferanten 1:1 Gespräche statt mit der Zielsetzung, diese partnerschaftlich über einen standardisierten Rahmenvertrag anzubinden.
 


 

 

Teil dieser Anbindung ist u. a. auch, die Lieferanten (a) technisch anzubinden, um den Abruf möglichst aufwandsgering bewerkstelligen zu können; (b) eine Trennung der strategischen Einkaufsfunktion und der klassischen Dispositionsfunktion zu ermöglichen.
 

Im Weiteren wurden die involvierten Mitarbeiter aus dem Einkaufsbereich herausgelöst und der Produktionsvorbereitung zugeordnet. Damit entfielen wesentliche, hemmende Abstimmungen zwischen Produktion und Lieferant, um die realen Auftragsstarttermine festzulegen. Durch die freiwerdenden Ressourcen und nach entsprechendem Training der Einkaufs-Mitarbeiter konnten diese sich den strategischen Themen wie folgt fokussiert widmen:
 

Strategische Funktionen
 

  • Planung und Steuerung der Materialkostenentwicklung
  • Internationale Beschaffungsmarktforschung
  • Analyse des Einkaufsverhaltens der Wettbewerber
  • Gestaltung der Einkaufsstrategie
  • (Lieferantenanzahl, Vergabestrategien, Make-or-Buy etc.)
  • Koordination verschiedener Unternehmensteile zur Bündelung von Einkaufsmacht
  • Vereinheitlichung von Bauteilen zur Volumenbündelung
  • Einflussnahme auf Technologieentscheidungen unter Kostengesichtspunkten
  • Lieferantenentwicklung


Operative Funktionen
 

  • Verhandlung von Preisen und Konditionen mit Lieferanten
  • Verwaltung von Preisen und Konditionen
  • Ausschreibungen von Neuvergaben
  • Prüfung und Vergleich von Angeboten
  • Gestaltung und Abschluss von Verträgen mit Lieferanten


Als Steuerungsinstrument - um die betrieblichen Auswirkungen der internen und externen Einflüsse auf die Materialversorgung und letztendlich auch über Preisveränderungen auf das Betriebsergebnis zu erkennen - kann der künftige strategische Einkauf mit einem entsprechenden „Cockpit“ ausgestattet werden.
 

Das „Cockpit“ kann stets online mit aktuellen Informationen die betriebliche Situation ad hoc widerspiegeln, z. B. mit Hilfe von KPI und Balance Score Card wie auch Statusmeldungen über die Lieferanten liefern. [*]