IPL-Magazin 13 | Oktober 2010 | Autor: Markus Ehmann (IPL) 

Im Fokus der Optimierung von Produktionsprozessen steht zumeist der Materialfluss, der zum größten Teil bestimmend für Kennzahlen wie Durchlaufzeiten, Bestände und Lieferperformance ist.
 

   
Dipl. Wirtschaftsing. Markus EhmannIm dargestellten Projekt der IPL Beratung konnte allerdings schon durch die Optimierung und Vereinfachung des Informationsflusses vom Kunden bis in die Produktion erhebliches Einsparpotential aufgezeigt werden.

Das unterstützte Unternehmen ist dabei ein Lieferant für die Produktion von Großmotoren in Branchen wie Schiffs-, Lokomotiven- und Panzerbau. Entsprechend groß ist die Vielfalt an Varianten und die Spannweite der zu produzierenden Stückzahlen. Die Aufteilung des Unternehmens auf unterschiedliche Standorte für Produktion und Vertrieb ist ein weiteres Charakteristikum.

Die zentrale Einsteuerung, Kontrolle und Durchführung der Aufträge erfolgte organisatorisch durch ein Auftragszentrum. Die Zuständigkeiten für Kundenbestellungen und Auftragsannahme waren allerdings von der eigentlichen Auftragseinlastung und -steuerung nicht nur personell getrennt sondern auch räumlich über mehrere hundert Kilometer getrennt. Neue Aufträge wurden so ohne Gegenprüfung auf Machbarkeit und Terminierung vom externen Versandstandort bestätigt. Die daraus entstehenden Schwierigkeiten im Abstimmungsprozess lassen sich deutlich in der Abbildung (Abb.1) der Wertstromanalyse erkennen.

Die Entkopplung des Informationsflusses der Kundenbestellung vom eigentlichen Auftragsstatus im Werk führte nicht nur an mehreren Stellen zu Reibungs- sondern auch zu Transparenzverlusten. Die Bearbeitung des Auftrags an den einzelnen Maschinen erfolgte zudem nicht nach eingelastetem Tagesproduktionsplan, sonder nach Maßgabe durch den Maschinenbediener vor Ort.


Abb.1: Wertstromanalyse des Auftragsdurchlaufs im IST
 

Dem Kunden konnten so nicht nur keine Verzögerungen beim Liefertermin rechtzeitig mitgeteilt werden, sondern auch der Auftrag war ohne Sucharbeit in der Betriebsstätte nicht aufzufinden.

Im Rahmen des Projekts durch die IPL Beratung konnten nicht nur diese und weitere entsprechende Schwachstellen identifiziert, sondern auch ein schlankerer Informations- und Materialfluss gefunden werden. Im Rahmen der Interviews mit allen beteiligten Personen konnte ein neues Wertstromdesign dargelegt werden. Neben der vereinfachten Kommunikation zwischen allen Beteiligten am Produktions- und Kundenprozess können mit dem neuen Ablauf auch weitere Vorteile realisiert werden.

Der Informationsfluss von und zum Kunden kann weiterhin durch die bestehenden Kontakte im final versendenden Werk erfolgen und das "one face to the customer" bleibt dadurch unverändert erhalten. Die eigentliche Auftragssteuerung erfolgt nun nur noch im produzierenden Werk, das auch über EDI direkt die eingehenden Anfragen vom Kunden prüft und entsprechendes Feedback über Machbarkeit und Termine intern zurückspielt.

Die Transparenz im Fertigungsfluss und die Planungsqualität für die Auslastung der Maschinen und den Auftragsstatus können durch Umstellung der Produktion auf das FIFO-Prinzip und entsprechend gering dimensionierte Puffer gewährleistet werden.

Allein durch die Umstellung im Informationsfluss des Auftragszentrums kann die durchschnittliche Durchlaufzeit der verschiedenen Varianten um zehn Tage reduziert werden.

 

Abb. 2: Der optimierte Auftragsdurchlauf - allein durch die Umstellung des Informationsflusses konnte die Durchlaufzeit um zehn Tage verkürzt werden!