IPL-Magazin Ausgabe 06 | Januar 2009 |

Gastautoren:  Dr. Andreas Froschmayer & Prof. Dr. Ingrid Göpfert




Die Idee

Am Anfang steht eine zündende Idee. Vorstände und Geschäftsführer sind gewohnt mit Bilanzen umzugehen. Bilanzen besitzen hohe Aussagewerte für das Top Management, Kapitalgeber und Geschäftspartner. Grund genug, die Affinität von Vorstand und Geschäftsführung zu Bilanzen auch für die Logistik zu nutzen. Die Logistik-Bilanz unterstützt den Einzug der Logistik auf Vorstands- und Geschäftsführungsebene. So kann die Logistik die Denk- und Handlungswelt der Marketing-, Finanz- und Produktions-Vorstände erobern – und das ganz bestimmt nicht zum Selbstzweck!

Die Funken dieser Idee sprangen schnell über und wir starteten einen Innovationsprozess, der richtig Spass gemacht hat. Zu welchem Ergebnis wir bis heute gekommen sind, das stellen wir Ihnen vor.
 

Ausgangssituation und Zielsetzung

Was wollen wir verändern bzw. verbessern? Für welche Probleme suchen wir eine Lösung? Wo wollen wir hin? Jeder Innovationsprozess startet mit einer präzisen Beschreibung der Problemlage.

Die Unternehmen haben die hohe wettbewerbsstrategische Bedeutung der Logistik erkannt. Trotzdem stoßen die Logistikmanager noch immer auf Widerstand, wenn es um die Durchsetzung logistischer Belange im Unternehmen geht. Die Gründe dafür liegen zum einen in der natürlichen Konkurrenz zwischen den Bereichen bei der Verteilung knapper Ressourcen. Zum anderen tun sich Logistiker schwer, den Wert der Logistik für das Unternehmen überzeugend zu präsentieren. Hier setzt die Idee zur Logistik-Bilanz an.

Stellen Sie sich vor, Sie haben die Aufgabe den Wert des Unternehmens vor verschiedenen Anspruchsgruppen (Stakeholder) zu präsentieren. Das würde vielen sicher leichter fallen. Warum?  Sie können auf das bewährte und bekannte Instrumentarium der Bilanz zugreifen. Die Unternehmensbilanz gibt einen ganzheitlichen Überblick über die Vermögens-, Kapital- und Ertragslage eines Unternehmens. Durch sie wird die ökonomische Situation und Performance in den wesentlichen Facetten auf einem Blick erkennbar. Die positiven Erfahrungen mit Bilanzen legen eine Übertragung auf die Logistik nahe. 

Die Schwierigkeit den Wert der Logistik für das Unternehmen auf den Punkt zu bringen hängt mit der Komplexität des Logistiksystems zusammen. Wo fängt man an? Sind alle wesentlichen Inhalte in die Wertbeurteilung einbezogen?

Wie können die verschiedenen Betrachtungen zu einer Gesamtschau zusammengeführt werden? Dabei kann die instrumentelle Unterstützung für das Logistikmanagement als durchaus „gut“ eingeschätzt werden; jedenfalls was das Angebot an Logistik-Instrumenten betrifft. Darunter sind auch Instrumente mit dem Anspruch einer ganzheitlichen Abbildung des Logistiksystems wie Logistik-Kennzahlensysteme und die Balanced Scorecard für die Logistik. Sowohl Kennzahlensysteme als auch die Balanced Scorecard wenden wir auch für das Unternehmen als ganzes an. Sie ersetzen die Bilanz nicht.

In Analogie zur Unternehmensbilanz soll die Logistik-Bilanz den Rahmen für die Darstellung aller wesentlichen Zusammenhänge in der Logistik spannen und ein umfassendes Bild über die Logistiksituation im Unternehmen geben. Wie stark ist unsere Logistik heute und was streben wir an? Für die Beantwortung soll die Logistik-Bilanz den gesamten logistischen Handlungsraum transparent machen

Indem die Logistik-Bilanz die bekannten Begriffe und Kategorien einer Unternehmensbilanz nutzt, wird es damit für Vorstände und Geschäftsführer auch leichter, die Logistik für sich bzw. für das Unternehmen zu erschließen.

Wie muß die Logistik-Bilanz aufgebaut sein, damit sie die gesetzten Erwartungen erfüllen kann?


Aufbau einer Logistik-Bilanz

Bevor wir die Inhalte diskutieren, benötigen wir eine klare Vorstellung über den Aufbau einer Logistik-Bilanz. Um diese zu erarbeiten orientieren wir uns nahe an der Unternehmensbilanz. Wir unterziehen den formalen Bilanzaufbau einem Eignungstest und nehmen je nach Testergebnis eine Modifikation für die Zwecke der Logistik vor.

Das eine Bilanz prägende Prinzip übernehmen wir. Kapital und Vermögen werden bilanziert bzw. gegenüber gestellt. Das Vermögen spiegelt die Verwendung des Kapitals wieder. Das Ziel ist die optimale Verwendung des Kapitals. Erst die optimale Verwendung des Kapitals führt zu einer Maximierung des Unternehmensgewinns. Der erwirtschaftete Überschuss (Gewinn) erhöht das für zukünftige Geschäftsjahre verfügbare Kapital des Unternehmens.
Für die Logistik setzen wir Kapital ein, bauen damit ein logistisches Vermögen auf mit dem Ziel die wettbewerbsstrategische Bedeutung der Logistik für das Unternehmen bestmöglich umzusetzen. Eine optimale Logistik haben wir dann erreicht, wenn der Erfolgsbeitrag durch Logistik maximal wird. Das Maß Erfolgsbeitrag ist mehrdimensional. Es hängt von der Definition des Unternehmenserfolgs im jeweiligen Unternehmen ab. Beispiele sind die Beiträge der Logistik zur Steigerung von Umsatz, Gewinn und Unternehmenswert. Logistikerfolge erhöhen den Unternehmenswert. Während in der Bilanz der Erfolg der unternehmerischen Tätigkeit mit dem Jahresüberschuss gemessen wird, enthält die Logistik-Bilanz an dieser Stelle in der Regel mehrere Erfolgsgrößen.

Bilanzsumme und Bilanzgleichung (Summe Aktiva = Summe Passiva) sind für die Logistik-Bilanz sekundär. Nicht die Bilanzierung der Logistik ist das Ziel. Das Ziel ist die Optimierung des Logistiksystems zur Maximierung des Erfolgsbeitrags. Die Bilanzierung der Logistik bildet dafür ein geeignetes Mittel. 

 

Abb. 1

 

Inhalte einer Logistik-Bilanz

Was bilanzieren wir? Kapital, Vermögen und Erfolg sind die Basiskategorien einer Bilanz. Die Kategorie Logistikerfolg dominiert die Logistikliteratur. Dagegen neu sind die Kategorien Logistikkapital und Logistikvermögen. Was ist das Logistikkapital eines Industrie- oder Handelsunternehmens? 


Was ist das Logistikvermögen? Für eine Antwort ziehen wir die klassische Handelsbilanz heran. Die bewährte Unterteilung in Eigen- und Fremdkapital sowie in Anlage- und Umlaufvermögen behalten wir bei. Was ist das Logistische Eigenkapital? An dieser Stelle stoßen wir auf die Grenzen einer einfachen Übertragung. Für eine schlüssige Inhaltsbeschreibung gehen wir der Frage nach: Was sind die wichtigsten Quellen des Logistikerfolgs, über die das Unternehmen selbst verfügt?

Das sind erstens die Führungskräfte und Mitarbeiter – Humanressourcen. Von ihrem Wissen, ihren Fähigkeiten, ihrer Motivation hängt die Qualität  der Entscheidungen über Strukturen, Prozesse, Investitionen sowie Outsourcing und die Umsetzung ab. Wieviele Führungskräfte und Mitarbeiter stehen für logistische Themen zur Verfügung? Die Spannweite reicht von der Gesamtverantwortung für die Logistik (oder dem Supply Chain Manager des Konzerns) über die unterschiedlichen Führungsstrukturen der Logistik bis zu den Mitarbeitern im Lager und Versand.

Wichtig erscheint hier, dass alle logistisch relevanten Akteure, die letztlich für den Durchfluss von Gütern im Unternehmen sorgen – operativ in der physischen Warenbewegung, aber auch administrativ in der Auftragsabwicklung und - steuerung und strategisch in der Planung der Supply Chain -erfasst werden. Neben der Anzahl der Mitarbeiter sind die Themen Qualitfikationen, Positionen, Tätigkeiten und Strukturierung der Logistikorganisation zu verfolgen. Das Qualitätsniveau und die Entwicklungspotenziale der Mitarbeiter zählen zu den wichtigsten Positionen in der Logistik-Bilanz.

Wie viel Finanzmittel stehen dem Unternehmen für die Logistik zur Verfügung und für was werden diese eingesetzt? Damit kommen wir zu den Kapitalressourcen im engeren Sinne. Die Unterteilung in Budgets für den laufenden Betrieb des Logistiksystems sowie Investitionen in die Logistik  (in Logistik-Facilitäten, Equipment, IT) ist nahe liegend. Da das Ziel der Logistik-Bilanz, eine Optimierung der Logistik, nicht ohne Vorinvestitionen in Reorganisationsprojekte zu erreichen ist, empfehlen wir ein Budget für Entwicklungsprojekte mit aufzunehmen. Wie hoch sind die Ausgaben im Verhältnis zu anderen Kenngrößen des Unternehmens (insbesondere natürlich im Zeitverlauf)? Gleichzeitig können mit Benchmarks Vergleiche durchgeführt werden und die Planzahlen für die nächsten Jahre bestimmten Branchenwerten angeglichen werden. So ist der Anteil der Logistikbudgets in der Automobilindustrie durchschnittlich bei 7,6 % an den Gesamtkosten, in der Konsumgüterindustrie bei 12,2 % und im Handel bei 27,6 %. Während die anteiligen Kosten für die Distribution bei der Automobilindustrie 26,8 % betragen, sind diese beim Handel mit 53,4 % angegeben (vgl. Baumgarten 2002).

Prozesse besitzen in der Logistik einen herausragenden Platz. Deshalb erhalten sie auch in der Logistik-Bilanz einen festen Platz  – Prozessdesign. Die Erhebung der logistischen Abläufe im Unternehmen wirft die Frage auf, welche Prozesse eigentlich der Logistik zuzuordnen sind. Hierzu ist zu empfehlen, zunächst die Sichtweise sehr weit zu öffnen, so dass der gesamte „Fluss“ durch das Unternehmen als Logistik bezeichnet werden kann. Erst in einem zweiten Schritt kann der Blick wieder eingeengt werden; entweder durch die bestehende organisatorische Zuordnung oder aufgrund der Besitzansprüche des Managements anderer Bereiche.  

Welche Prozesse sind Kernkompetenz? Welche Prozesse können ausgelagert werden? Auch Optionen von vertikalen und horizontalen Collaboration-Modellen (z.B. Multi User Warehouse)  können hier geprüft werden.

Das eigene Kapital wird um das Logistische Fremdkapital erweitert. Darunter werden diejenigen Prozesse und Leistungen bezeichnet, die an Logistik-Dienstleister vergeben sind. Als erste Position setzen wir die Outsourcing-Strategie an, da sie die logistische Leistungs- und Kostenstruktur stark beeinflusst. Eine Outsourcing-Stragegie kann im besten Fall formuliert vorhanden sein, indem sie von der Geschäftsleitung erarbeitet wurde und über Richtlinien definiert ist. Andererseits findet man in sehr vielen Unternehmen eher eine formierte, also nicht dokumentierte Form der Outsourcing-Strategie. Durch die Zusammenarbeit mit verschiedenen Dienstleistern haben die Logistikverantwortlichen einen Grad des Outsourcings erreicht, der intuitiv als richtig angesehen wird.

Oft werden dann diese Teile der logistischen Prozesse in gleichem Zuschnitt über viele Jahre regelmäßig ausgeschrieben und an Dienstleister übergeben. In dieser Bilanzposition sollte festgehalten werden, ob eine Outsourcing-Strategie existiert und ob diese auch regelmäßig hinterfragt wird. Erst durch die selbstkritische Reflektion über die eigenen Fähigkeiten kann die Transparenz über diejenigen Prozesse hergestellt werden, für die ein Dienstleister eine bessere Kombination an Kernkompetenzen besitzt. Damit können diese ihre Stärken einbringen und Leistungen anbieten, die zu signifikanten Verbesserungen der Logistik des Verladers führen.

In diesem Zusammenhang ist dann auch die grundsätzliche Strategie gegenüber Dienstleistern festzulegen. Eine langfristige Partnerschaft mit einem Lead Logistics Provider oder laufende Ausschreibungen in kleinen Segmenten. Der Erfolg einer Zusammenarbeit hängt vor allem von der Eignung des derzeitigen Dienstleister ab. In der Position Dienstleister-Fähigkeiten wird die Eignung für die Erstellung der vergebenen Leistungen bewertet (auch im Vergleich zu anderen Dienstleistern). Status Quo sowie Entwicklungs- und Änderungspotenzial sollen aufzeigt werden. Haben wird das Potenzial an Dienstleistern für zukünftige Erweiterungen der Leistung? Wie hoch sind Innovationskraft und Kreativität der Logistik-Dienstleister bei der Mitwirkung in neuen Projekten?

Die Erhebung der Fähigkeiten der Dienstleister führt meist zu der Erkenntnis, dass es zwei Arten des Verständnisses der Zusammenarbeit zwischen Verlader und Dienstleister gibt: Zum einen der Dienstleister, der sich als reiner Auftragsempfänger sieht. Zum anderen der Dienstleister, der die Zusammenarbeit als eine Partnerschaft begreift.


Diese besteht aus einer vertraglich festgelegten Basisleistung. Darüber hinaus haben sich die Beziehungen auch zu einer Entwicklungspartnerschaft ausgedehnt. Diese  - oft vertraglich nicht geregelte – Entwicklungspartnerschaft hat das Ziel, zwischen den Prozessen des Verladers und Dienstleisters einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess voranzutreiben.

Fakten der Vertragsgestaltung und Bindungsintensität einschließlich des vertraglich gebundenen Kapitals (Vertragswert) werden unter Verträge und Bindung in die Logistik-Bilanz aufgenommen. Das reicht von Dienstleisterverträgen bis hin zu Leasingverträgen für Equipment. Handlungsmöglichkeiten für Änderungen in der Logistik ergeben sich oft nur in Anbetracht der Prüfung der Vertragsbeziehungen. Unsere Antwort auf die Anfangsfrage – Was ist das Logistikkapital eines Industrie- oder Handelsunternehmens? – kennen Sie nun. Wir laden Sie zu einem konstruktiven Dialog ein. Der Gegenstand dieses Meinungsaustausch umfasst neben der Passivseite auch die Aktivseite der Bilanz. Was ist das Logistikvermögen eines Industrie- oder Handelsunternehmens? Das Logistikvermögen widerspiegelt den mit dem Logistikkapital geschaffen Vermögenswert. Soweit entspricht das dem Grundverständnis einer Handelsbilanz. Der Vermögenswert ist aber noch nicht der Logistikerfolg und mit diesem somit nicht gleichzusetzen. Das Logistikvermögen beinhaltet die quantitative und qualitative Verwendung des Logistikkapitals sowie erfolgsrelevante Leistungsergebnisse.

Die aus der Handelsbilanz bekannte Gliederung in Anlage- und Umlaufvermögen wenden wir für die Logistik an. Damit berücksichtigen wir die zeitliche Bindung bzw. die Nachhaltigkeit. Was ist das Logistische Anlagevermögen eines Industrie- und Handelsunternehmens? Für die Antwort ziehen wir auch unmittelbar die Handelsbilanz heran. Das Logistische Anlagevermögen setzt sich aus dem immateriellen und materiellen Vermögen zusammen. Unter immaterielle Logistik erfassen wir die langfristige Leistungsfähigkeit des logistischen Systems als „immaterielles Asset“. Der „Logistische Firmenwert“ steht in Analogie zu dem Ansatz eines immateriellen Geschäftwerts. Er ergänzt die Bewertung des materiellen Logistiksystems. Beispielsweise sagt ein neu gebautes Lager noch nichts über die funktionierende Abwicklung des Umschlags oder die Kommissionierung aus. So hatte ein Lebensmittelhersteller ein automatisches Hochregallager mit hohem Kapitalaufwand errichtet, dieses scheiterte jedoch im Echtbetrieb. In den Abläufen konnte über ein Jahr lang nicht die notwendige Performance erreicht werden.

Der Logistische Firmenwert besitzt einen eigenen Aussagewert. Eine aktive, „gelebte“ Logistik-Lösung im Sinne einer durchgehenden Prozessbeherrschung ist als werthaltiges Asset anzusehen. In der Wahrnehmung nach Außen zu Kunden und Lieferanten stellt dies einen Wert im Sinne der Marktakzeptanz und der Bewertung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens dar. Die Zuordnung des immateriellen Wertes des logistischen Systems zum Anlagevermögen soll auch verdeutlichen, dass eine stabile, auf langfristige Partnerschaft mit einem leistungsfähigen Dienstleister gerichtete Logistik-Lösung einen Anlagewert für ein Unternehmen darstellt. Das materielle Logistiksystem umfasst alle Anlagegegenstände, die für logistische Funktionen verwendet werden. Anzusetzen sind die aktuellen Verkehrswerte von Immobilien und Equipment. Der Ansatz der logistischen Assets in der Bilanz zeigt die Anlage- / Kapitalintensität der Logistik für das betrachtete Unternehmen. Unternehmen mit einer hohen Anlageintensität haben die Möglichkeiten des Outsourcings oft noch zu wenig erschlossen.

Die Darstellung aller Assets im Überblick kann zwei Arten von Entscheidungen nach sich ziehen: Zum einen wird nachhaltig hinterfragt: Soll das Unternehmen tatsächlich alle Assets selbst halten oder nicht auch ganze Prozesse inklusive Assets an einen Dienstleister übertragen (z. B. make or buy Entscheidung über den Betrieb des Zentrallagers).
Zum anderen kann die eigene Struktur der Assets im Unternehmen untersucht und in Frage gestellt werden. Über die parallele Untersuchung der Warenströme können im Ergebnis nicht nur die Investitionen, sondern auch die Kostenstrukturen optimiert werden. Leistungsfähige Transportnetze haben heute eine weit höhere Reichweite und können dadurch Lagerkapazitäten vermeiden, indem bspw. eine Europa-Distribution über einen Netzdienstleister vorgenommen wird. Die bisherige Regionallagerstruktur kann damit zu großen Teilen entfallen, was erhebliche Einsparungen nach sich zieht.

Informations- und Kommunikationstechnologien werden wegen ihrer hohen Bedeutung als eine eigene Bilanzposition - Systeme und IT - aufgenommen. Zu den verschiedenen Arten von logistischen Systemen gehören die Auftragsabwicklungssysteme, die Materialflusssteuerung und Disposition oder sprachgesteuerte Kommissioniersysteme (Pick by Voice). Aus der Perspektive des Planungshorizonts reichen die Systemkomponenten vom dem strategischen Netzwerk-Design über Planungs- und Steuerungssysteme bis zur Online-Übertragung von Daten durch EDI Center. Eine detaillierte Dokumentation und Analyse der angewandten Systeme bringt oftmals ans Tageslicht, dass gerade die logistischen Systeme im Vergleich zu den produktions- und finanzwirtschaftlichen Systemen ohne IT-Architektur aufgebaut wurden und deshalb den Anforderungen nicht immer gewachsen sind. Die Erhebung der Systeme bezieht sich auf die Inhalte, die Verfügbarkeit und Flexibilität als auch auf die Kosten.
 

Inhaltlich kann beispielsweise abgegrenzt werden in


Operative Software Systeme für logistische Prozesse
 

  • Order Systeme (Auftragsabwicklung)
  • Advanced Planning & Scheduling Systeme
  • Warehouse-Management Systeme
  • Monitoring und Berichtssysteme (Reporting)
  • Logistik-Controlling-Systeme
  • Supply Chain Event Management Systeme

 

Strategische Software Systeme für logistische Prozesse 

  • Tools für die Konzeption des Logistiksystems
  • Tools für das Netzwerkdesign
  • Tools für die Warenstromanalyse


Die Transparenz über die vorhandenen Systeme im Vergleich mit verfügbaren Systemen am Markt gibt Hinweise über den Zustand der Systemunterstützung. Das Logistische Umlaufvermögen spiegelt das kurzfristige Logistikvermögen wieder – genauer das kurzfristige Leistungsvermögen der Logistik. Wir haben zum einen Analogiebezüge zum Umlaufvermögen in der Handelsbilanz. Sie zeigen sich bei den Beständen an Vorräten, Zwischenprodukten und Fertigwaren; aber auch im Bestand an Forderungen aus Lieferungen und Leistungen.

Das Management von Forderungen wird im Zusammenhang mit den Management der Geldflüsse immer mehr zu einem Thema in der Logistik. Zum anderen gehen wir für die Zwecke der Logistik bewusst von der Handelsbilanz ab. Aus der Sicht der Logistik besteht das Umlaufvermögen aus der Performance der operativen Logistik. Für eine Abbildung können die traditionellen und neue Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators) verwendet werden.

Einzelne Kennzahlen haben einen vergleichsweise niedrigen Aussagewert. Deshalb sollten die ausgewählten Kennzahlen  in  Beziehung zueinander gesetzt werden (z. B. in Form eines Kennzahlensystems). Die Logistikliteratur enthält dazu zahlreiche Vorschläge. Wir empfehlen besonders die sachlogische Verknüpfung von Leistungskennzahlen nach den Betrachtungsperspektiven der Balanced Scorecard. Dazu ordnen wir die Kennzahlen diesen Betrachtungsperspektiven zu und erhalten vier Kategorien von Leistungskennzahlen.

Kennzahlen mit Bezug zu Finanzen und Ergebnisbeitrag

  • Logistikkosten / Umsatz
  • Umlaufvermögen (Bestände) / Umsatz
  • Beschaffungskosten (Transport, Verpackung) / Umsatz
  • Steuerungskosten / Logistikkosten

 

Kennzahlen mit Bezug auf Markt und Kunden

  • Kundenzufriedenheitsindex
  • Anteil Umsatz aus maßgeschneiderten Logistiklösungen mit Kundenbindungswirkung / Umsatz
     

Kennzahlen mit Bezug auf Prozesse

  • Durchlaufzeiten (Produktion, Auftragsdurchlaufzeit)
  • Auftragserfüllung
  • Flexibilität gegenüber veränderten Anforderungen
  • der Kunden
  • Leistungskennziffern Dienstleister (Lieferzuverlässigkeit ...)

 

Kennzahlen mit Bezug auf Mitarbeiter und Innovationen

  • Anforderungsprofil / Qualifikationsprofil
  • Mitarbeiterzufriedenheitsindex
  • Anzahl Verbesserungsvorschläge Logistik
     

Die Leistungsfähigkeit der Logistik hat über die unterstützende Funktion innerhalb des Unternehmens hinaus Bedeutung für Image und Bewertung des Unternehmens im Spiegel seiner Kunden und Lieferanten. Zu einer Abbildung nehmen wir die Auswirkungen nach Außen in die Logistik-Bilanz mit auf. Die Wirkungen zu Dritten, Kunden und Lieferanten spiegeln sich langfristig in dem logistischen Firmenwert wieder. Über eine systematische Marktforschung (z. B. Umfragen) kann der Beitrag der Logistik zu verschiedenen nach Außen wirksamen Werten wie Gesamtimage, Produktbeurteilung oder Servicequalität erhoben werden. Damit wird dokumentiert, welchen Wertbeitrag die Logistik über diese Einflussbereiche für den Unternehmenswert leistet und aus welchen Beiträgen dieser Wert entsteht. Die Betrachtungen zu Logistikkapital und –vermögen runden wir nun mit dem Erfolg einer optimierten Logistik ab. Dazu bewegen wir uns im Einklang mit dem Grundverständnis einer Handelsbilanz. Der Logistikerfolg ist die Resultante aus Logistikvermögen minus Logistikkapital. Deshalb haben wir diese Position auch unter dem Eigenkapital aufgenommen.

Der Logistikerfolg erhöht das für zukünftige Geschäftsjahre zur Verfügung stehende Logistische Eigenkapital (z.B. selbst erwirtschaftete finanzielle Mittel). Da wir keine umfassende Quantifizierung anstreben, erhalten wir als Resultante auch keinen Geldwert. Ein Versuch in diese Richtung  würde zahlreiche Mess- und Bewertungsprobleme aufwerfen, für die es bis heute keine Lösung gibt. Bei der Definition des Logistikerfolgs bleiben wir bewusst unscharf, um den Begriff für Interpretationsmöglichkeiten und Assoziationen offen zu halten. Bekanntlich ist der Wert  einer guten und erfolgreichen Logistik von Unternehmen zu Unternehmen anders darstellbar. Wird in einem Unternehmen nach dem Konzept des Wertmanagements gesteuert, kann über diese Position der Free Cash Flow definiert werden, der aus der Logistik hervorgeht.

Die Logistik-Bilanz spannt den Rahmen für die Darstellung der wesentlichen Zusammenhänge in der Logistik. Sie vermittelt ein umfassendes Bild über die Logistiksituation im Unternehmen. Trotz dieses komplexen Anspruchs bleibt die Logistik-Bilanz  inhaltlich überschaubar. In den Fallbeispielen haben die Logistikmanager problemlos und schnell den Zugang zur Logistik-Bilanz gefunden. Wir interpretieren das als einen Beweis für eine fruchtbare Symbiose aus Logistikkonzepten /–instrumenten und der traditionellen Handelsbilanz. Der Innovationsprozess hat eine präsentationsreife Phase erreicht. Es kommt nun darauf an, die Meinungen, Standpunkte und konstuktiven Hinweise einzufangen, als wichtigen Input für die nächste Entwicklungsphase. Dazu stellen wir neben dem Inhalt den Nutzen aus der Anwendung der Logistik-Bilanz (Anwendernutzen) zur Diskussion.

Nutzen aus der Anwendung einer Logistik-Bilanz

 

  • Die Logistik-Bilanz schafft Transparenz über das gesamte (komplexe) Logistiksystem. Die Darstellung ist übersichtlich durch die Gliederung in nur vier Bereiche: Logistisches Eigenkapital, Fremdkapital, Anlagevermögen und Umlaufvermögen.
     
  • Mit der Logistik-Bilanz gelingt es noch besser, die Synergien in der Logistik aufzudecken und auszuschöpfen. Zum Beispiel Logistiksynergien zwischen Produktsparten (z.B. greifen zwei Sparten auf die eine gemeinsame  Beschaffungslogistiklösung  zu), zwischen Absatzmärkten (indem beispielsweise ein überlegenes Distributionskonzept auf weitere Absatzmärkte übertragen wird) oder auch zwischen Logistikfunktionen (z. B. die Nutzung des Wissens über  JIT für ECR). Ein plakatives Anschauungsbeispiel für ungenutzte Synergien gab uns ein Unternehmen. In diesem nahm der Vertriebsleiter einen neuen Logistik-Dienstleister für distributionslogistische Aufgaben unter Vertrag, dem kurz davor wegen mangelnder Leistungsqualität in der Beschaffungslogistik durch den Leiter Beschaffung der Vertrag aufgekündigt wurde.   
     
  • Verbesserungen des Logistiksystems setzen zumeist an einzelnen Prozessen, Prozessketten oder Logistikbereichen an. In den Entwicklungsprojekten oder Investitionsvorhaben ist man bemüht, alle wichtigen Auswirkungen, Haupt- und Nebeneffekte zu analysieren und zu bewerten. Die Logistik-Bilanz ermöglicht es aus einer ganzheitlichen Perspektive diese Analyse- und Bewertungsaufgaben in noch höherer Qualität durchzuführen, so dass noch früher wenig erfolgsträchtige Vorhaben erkannt bzw. gar nicht erst angegangen werden. 
     
  • Die Logistik-Bilanz unterstützt eine ganzheitliche Optimierung der Logistik, wie sie bisherige Logistikinstrumente und –konzepte nicht leisten (Optimierung schließt Innovationen ein). Diese ganzheitliche Optimierung erreichen wir in der Logistik-Bilanz durch 1) eine Optimierung innerhalb der Bilanzbereiche (Logistisches Eigenkapital, Fremdkapital ...); 2) zwischen den Bilanzbereichen (z. B. zwischen der Outsourcing-Strategie und der Logistikperformance); 3) zwischen der Logistik-Bilanz und der Unternehmensbilanz (z. B. Wirkungen der Produktionsdurchlaufzeit auf die Liquidität des Unternehmens). 
     
  • Die Logistik-Bilanz stellt das Thema Logistik im Unternehmen auf eine neutrale Diskussions- und Managementplattform. Hier kommt die Stärke der Unternehmensbilanz als ein Instrument, das im Prinzip alle angeht, zur Wirkung. Ein weiterer Aspekt dieser Stärke bezieht sich auf die Vertrautheit mit den Bilanzkategorien. Der Zugang zur Logistik für Führungskräfte außerhalb der „Logistikfachwelt“ wird so erleichtert. Die Logistik-Bilanz kann einen großen Beitrag leisten, damit Logistik als eine Handlungsmaxime des gesamten Vorstands- und Geschäftsführungsteams gelebt wird (Wir geben ja zu, dass das für den einen oder anderen verliebten Marketingchef einem Ehebruch gleich kommen muss!). 
     
  • Die Logistik-Bilanz unterstützt die operative Planung und Umsetzung sowie die strategische Planung (Strategiefindung) und Umsetzung. Das Gewicht liegt auf der strategischen Dimension („Doing the right things“ hat potenziell eine größere Erfolgswirkung gegenüber „Doing things right“). Spätestens an dieser Stelle dürfte klar geworden sein, dass wir das enge Korsett einer Handelsbilanz aufbrechen und für die Logistik-Bilanz einen kreativen Suchraum für gute Lösungen öffnen.
     
  • Durch die Anwendung der Logistik-Bilanz sollte es Gelingen den strategischen Erfolgsfaktor Logistik noch besser für das Unternehmen zu erschließen. Wir stützen uns in unserer Aussage auf die unmittelbarer werdenden Beziehungen zwischen Logistik, Unternehmensbilanz und  unternehmerischen Erfolgsgrößen.
     

Zusammenfassung


Zielsetzung, Aufbau, Inhalte und Anwendernutzen einer Logistik-Bilanz haben wir vorgestellt. Unser Anliegen war es das Konzept in den Grundzügen darzulegen. Natürlich geht das zu Lasten der Bearbeitungstiefe, die sich an der einen oder anderen Stelle durchaus geboten hätte. Die Logistik-Bilanz verstehen wir als „Moving concept“. Das Konzept ist offen für Variationen, so dass je nach Bedarf und Branchenperspektive die einzelnen Inhalte auch unterschiedlich gewichtet und durch spezifische Aspekte ergänzt werden können. Einfache Anwendungen können mit Tabellenkalkulation unterstützt werden. Eine Digitalisierung der Logistik-Bilanz wurde von verschiedener Seite vorgeschlagen. Die parallel mit den weiteren Entwicklungsarbeiten an der Logistik-Bilanz laufenden Anwendungsfälle werden auch in dieser Hinsicht zu einer Lösung kommen. Die Anwendungsfälle erweitern zum Teil die Unternehmensperspektive auf die von strategischen Netz-werken. Wir erproben die Anwendung der Logistik-Bilanz als ein Managementsystem für die Koordination von Supply Chains. Die Einführung einer Logistik-Bilanz kann mit jeder Bilanzposition beginnen. Von jedem Startpunkt aus können die Verbundbeziehungen hergestellt und Schlüsse für die richtigen Wege gezogen werden. Die Logistik-Bilanz macht dort weiter, wo andere Methoden und Instrumente des Logistikmanagements bzw. Supply Chain Managements aufhören. Der Beitrag bezieht sich auf das Buch „Logistik-Bilanz – Erfolgsmessung neuer Strategien, Konzepte und Maßnahmen, Gabler , Wiesbaden 2004.
 


Die Autoren:

Frau Prof. Dr. Ingrid Göpfert

Frau Prof. Dr. Ingrid Göpfert ist Inhaberin des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Logistik an der Philipps-Universität Marburg. Darüber hinaus Mitglied in zahlreichen wissenschaftlichen Beiräten. Hervorgehoben sei ihr Wirken als Vorsitzende des Wissenschaftlichen Beirats des Bundesministers für Verkehr sowie als Mitglied des Beirats des Kühne-Instituts für Logistik an der Universität St. Gallen und Mitglied des Wissenschaftlichen Beirats der Bundesvereinigung Logistik. Sie hat zahlreiche Publikationen verfasst, besonders auf den Gebieten Logistik, Controlling, Supply Chain Management, Supply Chain Controlling. Zu den jüngsten Buchpulikationen zählen: „Logistik-Führungskonzeption. Gegenstand, Aufgaben und Instrumente des Logistikmanagements und –controllings“ , München 2000 sowie „Logistik der Zukunft-Logistics for the Future“, 3. Auflage, Wiesbaden 2001.


Herr Dr. Andreas Froschmayer

Herr Dr. Andreas Froschmayer wurde am 12. Juni 1963 in München geboren. Er studierte Betriebswirtschaft an der Ludwig-Maximilians-Universität München. Nach seinem Studium arbeitete er drei Jahre als Abteilungsleiter Controlling in der Zentrale eines Dienstleistungsunternehmens, bevor er am Seminar für Strategische Unternehmensführung des Instituts für Organisation von Herrn Prof. Dr. Dres. h. c. Werner Kirsch (Ludwig-Maximilians-Universität München) promovierte. Nach seiner Promotion trat er der DACHSER GmbH & Co. ein. Er ist Bereichsleiter Corporate Development & PR der DACHSER GmbH & Co. KG. Die beruflichen Tätigkeitsfelder reichen von der strategischen Ausrichtung des internationalen Logistikdienstleisters bis hin zum Aufbau neuer Schwerpunktprogramme. Zu seinen wichtigsten Veröffentlichungen zählen: „Bündelungen von Informationstechnologie und Logistikleistungen“, veröffentlicht in Supply Chain Solutions (Hrsg. Buchholz/Werner; Schäffer/Poeschel-Verlag) sowie „Anforderungen an die Logistikbranche“, veröffentlicht in „Strategische Führung“ (Hrsg. Henzler/Ringlstetter); Gabler-Verlag 2002 sowie „Logistik-Bilanz“, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2004.