IPL-Magazin 01 | Oktober 2007 | Autor: Univ. Prof. Dipl.-Ing. Dr.mont. Siegfried Augustin, Montanuniversität Leoben, Österreich und Prof. Dr.phil. Elisabeth von Hornstein, FH für Angewandtes Management, Erding b.München

 
Das Planspiel HFT (Hospital Flow Time)

Vor dem Hintergrund der aktuellen Problematik der Finanzierung von Gesundheitseinrichtungen und der Änderung des Abrechnungssystems der Krankenhäuser ist die Neuorientierung des Geschehens notwendig, um ein hohes Maß an Patientenzufriedenheit, Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit eines Krankenhauses sicherzustellen.
 

Seit der Umstellung des Finanzierungssystems auf Fallpauschalen und Sonderentgelte steht den Krankenhäusern unabhängig von der Verweildauer der Patienten ein bestimmter Geldbetrag zur Verfügung. Eine optimale Abstimmung der einzelnen Diagnose- und Therapieschritte sowie der administrativen Aktivitäten bewirkt Zeiteinsparungen und damit einhergehende Kosteneinsparungen .Dies setzt ein zentrales Element des Qualitätsmanagements voraus, die Orientierung aller Tätigkeiten an Prozessen. So einleuchtend dies sein mag, es existieren – ähnlich wie in der Industrie – zahlreiche Barrieren für qualitäts- und prozessorientierte Denk- und Handlungsweisen:
 

  • Denken in Abteilungsgrenzen und Abteilungsegoismen
  • Mangelnde Transparenz des Geschehens jenseits der jeweiligen Abteilungsgrenzen
  • Dominanz von Machtbefugnissen in der Organisation
  • Starrheit der Organisationsstrukturen
  • Mangelndes Verständnis für Veränderungen
  • Mangelnde Attraktivität von Veränderungen
  • (Abteilungs)-Kulturelle Probleme (Vertrauen/Misstrauen, Berufsgruppen)
  • Probleme bei der Bewältigung von Schnittstellen (Informationsfluss, Verantwortung)


Die Überzeugung von der Notwendigkeit einer qualitäts- sowie prozessorientierten Bewusstseins- und Verhaltensänderung der Mitarbeiter eines Krankenhauses steht im Mittelpunkt einer Neuorientierung. Eine reibungslose Abstimmung der einzelnen Abläufe kann nur unter der Voraussetzung einer Zusammenarbeit und Kommunikation verschiedener Abteilungen und Berufsgruppen zustande kommen. Hier lässt sich eine Analogie nutzbringend verwenden: Was im Wirtschaftsunternehmen der Prozess der Auftragsabwicklung ist, das ist in Gesundheitsbetrieben der Prozess des Patientendurchlaufs. In Wirtschaftsunternehmen hat die Logistik längst die Aufgabe übernommen, die direkt und indirekt wertschöpfenden Prozesse hinsichtlich Zeit, Qualität und Kosten zu optimieren – analoges ist, natürlich unter Berücksichtigung der gänzlich anders gearteten Rahmenbedingungen, auch in Gesundheitsbetrieben notwendig. Für die Herstellung von prozessorientierten Denk- und Handlungsweisen in Wirtschaftsunternehmen hat sich der Einsatz von Logistik-Planspielen als äußerst wirkungsvolle Methode erwiesen, und zwar von solchen, in denen nicht nur die Zusammenhänge als solche verdeutlicht werden, in denen vielmehr auch der Einfluß von Verhaltensänderungen der Beteiligten demonstriert wird. Es lag also nahe, ein Planspiel zu entwickeln, in dem ebenfalls die Interdependenzen von Zeit, Qualität und Kosten für die Teilnehmer nachvollziehbar werden und in denen der persönliche Beitrag der Mitwirkenden zum Erfolg des Unternehmens gezeigt wird. Dieses Logistik-Planspiel für Gesundheitsbetriebe bzw. Krankenhäuser und verwandte Einrichtungen trägt den Namen Hospital Flow Time – wegen der großen Bedeutung des Fließens und damit der Zeit im Patientendurchlauf. Eng verknüpft ist damit das Qualitätsmanagement, speziell das Total Quality Management, das Denken und Handeln gemäß einem umfassenden Qualitätsbewusstsein im Unternehmen, also einer Orientierung an den Anforderungen interner und externer Kunden.
 

Die Optimierung des Patientendurchlaufs in dem Modell-Gesundheitsbetrieb, der dem Planspiel zugrunde liegt, besteht in der Gestaltung des Prozesses von der Aufnahme bis zur Entlassung unter Vermeidung unnötiger Wartezeiten. Dies bedeutet, dass die medizinischen Ziele bei höchstmöglicher Patienten-, Angehörigen- und Mitarbeiterzufriedenheit unter Sicherstellung möglichst günstiger wirtschaftlicher Rahmenbedingungen erreicht werden können.
 

Das Planspiel wird in drei Runden mit je einer Stunde Dauer durchgeführt. Nach jeder Spielrunde werden Qualitäts-, Leistungs- und Kostenkennzahlen ermittelt. Zwischen den einzelnen Spielrunden werden in einer Beratungsrunde Verbesserungsmaßnahmen diskutiert, beschlossen und umgesetzt. Anhand der Kennzahlen kann beurteilt werden, ob die Maßnahmen erfolgreich waren.

 

Abb. Spielergebnisse: Kennzahlenbeispiele



Mögliche Verbesserungsmaßnahmen aus den Beratungsrunden
 

  • Veränderung der Prozess-Struktur
  • Änderung der Verantwortungsaufteilung
  • Kapazitative Veränderung der Abteilungen
  • Intensivierung der Kommunikation in und zwischen den Abteilungen
  • Reduzierung von Zeit- und Wegeverschwendung
  • Kontrolle der Informationsqualität / Formularqualität


Nach der Beendigung des Spiels wird eine Transferrunde durchgeführt, in der Erkenntnisse des Spiels in die jeweilige konkrete Praxissituation übertragen werden sollten. Dabei wird folgende Frage diskutiert: Was hat sich im Spiel bewährt, welche Konsequenzen könnte das für unsere tägliche Arbeit haben?
 

Die bisherigen Erfahrungen mit dem Krankenhausspiel HFT zeigen, dass durch die Anwendung dieser Methode – bei Mitwirkung aller drei Berufsgruppen – einerseits ein abteilungsübergreifendes Prozess- und Qualitätsverständnis bei den Teilnehmern erzielt werden kann, andererseits ein konkretes Denken in Problemlösungen in Gang gesetzt wird, das im anschließenden Transfer-Workshop zu Vorschlägen für konkrete Maßnahmen führt, die bereits eine grobe Kosten-Nutzen-Schätzung ermöglichen.

 Spezial-Download: Der ausführliche Bericht zum Planspiel HFT
 
 

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