IPL-Magazin 34 | Januar 2016 | Autor: Dr. Carsten Prenzler

Head of Corporate Logistics bei der BayWa AG

 



Dr. Carsten Prenzler,  BayWa AG1. Ausgangssituation 
Ein Großhandelsunternehmen plante 2012 die Einführung von E-Commerce als zusätzlichen Vertriebskanal. Die Ziele bestanden darin, einem veränderten Bestellverhalten der Bestandskunden Rechnung zu tragen, regional zu wachsen und das Produktportfolio gesamthaft zu vermarkten. Die Logistik in der „Offline-Welt“ war geprägt zum einen durch eine mehrstufige Distribution über Regionalläger und Filialen, die letztlich Bestände und Zustellservice steuerten. Zum anderen durch individuelle Lieferketten, die die diversifizierten Anforderungen von Agrar-, Bau- und Energie-Produkten widerspiegelten.

Für die Logistik in der „Online-Welt“ stellte sich die Frage, ob aus den  E-Commerce-Anforderungen heraus bestehende Logistikstrukturen und  damit Bestände und sichere Prozesse genutzt oder neue Lieferketten aufgebaut werden sollten, die stärker standardisierte und reaktionsfähige Logistik- services befördern könnten.

2. Neue Logistikanforderungen durch E-Commerce 
Zu Beginn der Analyse einer optimalen Distributionsstruktur wurden die spezifischen Logistikanforderungen des E-Commerce aufgenommen und mit den vorhandenen Services verglichen: Zusatzanforderungen ergaben sich auf der einen Seite durch neue B2C-Services (zeitnahe Kundeninformation, Beileger, Retourenmanagement etc.), kürzere Lieferzeiten und produktübergreifende Kundenaufträge.

Auf der anderen Seite waren gestiegene Effizienzanforderungen durch kleinteiligere Aufträge, vermehrte Retouren und einheitliche Auftragsabwicklungsprozesse zu erwarten.

Dieser Spagat aus zusätzlichen Serviceanforderungen bei zusätzlichem Effizienzdruck konnte nur durch eine Umstellung der Distributionsstruktur und standardisierte E-Commerce-Prozesse gelöst werden (s. Abb. 1).

Aber wie standardisieren, wenn die heterogene Logistikabwicklung bezogen auf Handling, Lagerausstattung, Lieferzeiten oder Auftragskonditionen produktspezifisch notwendig ist?

Abb.1: Herausforderungen E-CommerceLogistik


3. Go-Live-Distributionsstruktur für E-Commerce 
Eine Netzwerksimulation der Distribution des E-Commerce-Sortiments stellte Lager-, Bestands- und Transportkosten sowie Lieferzeiten für drei Szenarien gegenüber. Im Ergebnis wurde eine Konzentration auf wenige, produktbezogene Versand- und Retourenorte als Go-Live Lösung für  E-Commerce implementiert (s. Abb.2). Gegenüber der heutigen lokalen Distribution ergaben sich deutliche Bestandsbündelungen und geringere Lagerstückkosten in den ausgewählten Regionallägern. Wegen des zu erwartenden hohen Paketaufkommens in der Direktzustellung bedeuteten die längeren Zustellwege nur minimal höhere Transportkosten. Zudem konnten in den Regionallägern einfacher standardisierte E-Commerce-Services eingeführt werden, z.B. schnellere Lieferzeiten durch die Direktzustellung.  Gegenüber einer Neu-Investition in ein zentrales E-Commerce-Lager konnte in den bestehenden „Offline-Regionallägern“ vorhandene Bestände, Lagerkapazitäten und produktspezifische Handlingsprozesse genutzt werden.  

Der Nachteil einer geringeren Konsolidierung von Sortimenten zum Kunden hin wurde zunächst akzeptiert, auch weil das Cross-Selling-Potenzial nicht genau abgeschätzt werden konnte. Nach Start des E-Commerce-Geschäfts konnte die Zahl der Versandorte durch Konsolidierung von Sortimenten, die logistisch passfähig waren (z.B. Werkzeuge und Ersatzteile), weiter verringert werden.

Die Direktzustellung von wenigen Versandlägern im E-Commerce bedeutete auch eine Veränderung der Offline-Logistik: Die Lösung erwies sich als bestands- und serviceoptimales Vorbild auch für bisher rein lokal gelagerte Sortimente und bestimmte bisher mehrstufig organisierte Lieferketten.  Neben der Distributionsstruktur mussten jedoch die Abwicklungsprozesse in den definierten Versandorten E-Commerce-fähig gemacht werden.


Abb. 2: Konzentration auf wenige Versandort


4. Standardisierung und Innovation der Lager- und Distributionsprozesse 
Gemeinsame logistische Grundprozesse  und wenige Transportdienstleister sollten eine durchgängige Abwicklungsqualität zum Kunden sichern. Immer unter Wahrung der Produktbesonderheiten der einzelnen Versandorte. In der Auftragsabwicklung wurden Versandortübergreifend einheitliche Stammdaten (z.B. Paketfähigkeit von Artikeln), Verfügbarkeitsanzeigen und ein Auftragscockpit der Kundenaufträge realisiert. Auch ein Logistik-Support für Endkunden wurde aufgebaut.  

  Für die Lagerprozesse der definierten Versandorte wurden standardisierte, späte Cut-off-Zeiten der Kommissionierung, einheitliche Verpackungsleitfäden, automatisierte Versandeingaben und Retourenprozesse eingeführt.  

Die Transportabwicklung wurde auf wenige KEP- und Stückgutdienstleister konzentriert mit einheitlich vorgegebenen Versand- und Abrechnungsbedingungen und einer real-time Sendungsverfolgung für den Kunden.

In gewissem Rahmen konnten dadurch auch Sendungen mehrerer Versandorte konsolidiert werden. Durch die Bündelung der Transportvolumen mit den Offline-Versendungen konnten zudem attraktive Frachtkonditionen vereinbart werden. Nach Start des E-Commerce-Geschäfts konnten auf Basis des direkten Kunden-Feedbacks auch neue Services eingeführt werden (Expresslieferungen, Shop-Retouren etc.) oder weitere Sortimente E-Commerce-fähig gemacht werden, wie z.B. Gefahrgut-Artikel.
Die allermeisten dieser Prozessstandards und -innovationen konnten direkt auf die Offline-Abwicklung der Versandorte übertragen werden und damit die Distribution beschleunigen und servicefreundlicher machen.

5. Fazit und Ausblick 

Die Einführung von E-Commerce hat sich als Innovationstreiber für ein modernes Bestands- und Prozessmanagement in den Supply Chains erwiesen. Sowohl eine zentralere Distributionsstruktur mit Kunden-Direktzustellungen als auch standardisierte Abwicklungsprozesse konnten durch geringere Bestände und schnellere Lieferzeiten auch in der „Offline-Logistik“ überzeugen.  

Damit sind nicht alle Prozesse identisch, weil logistische Produktbesonderheiten zu beachten, aber die Transparenz, der Service und die Prozesslogik konnten vereinheitlicht werden.

Ein nächster Schritt in der Weiterentwicklung der E-Commerce-Logistik sind die Einbeziehung von Filial- und Lieferantenprozessen: Die Filialen sollen auf Basis der vorhandenen Bestände und ihrer kundennahen Abhol- sowie Retourefunktion mit einbezogen werden in die E-Commerce-Abwicklung. Ebenso sollen Streckentransporte von Lieferanten direkt zum Endkunden möglich sein, um aufwändige Lagerhaltung von Langsamdrehern zu verringern.

Beide Entwicklungen werden wieder intensive Prozessanpassungen erfordern, z.B. feste Abholversprechen und Retoureprozesse in Filialen oder transparente Streckentransporte, die aber die Gesamtlogistik nach vorne bringen werden.


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